Há 20 anos, quando o MBA Executivo da Católica Porto Business School (CPBS) foi criado, a ambição era contribuir para a formação de uma elite de gestores e com uma forte ligação ao tecido empresarial do Norte do país. “Uma das motivações era o problema da qualidade da gestão, ou se quiserem, a qualidade das práticas da gestão”, descreveu o primeiro director desta escola de negócios, Alberto Castro. “Nós dizíamos, o cerne está na organização, nas pessoas, na gestão.”

Entretanto, passaram já duas décadas e este MBA consolidou-se como um dos mais prestigiados programas de formação de executivos em Portugal e na Europa. Pertence ao restrito grupo de 1% de instituições em todo o mundo que detém a tripla acreditação AMBA, EQUIS e AACSB e desenvolveu parcerias com outras três escolas cotadíssimas - a ESADE de Barcelona, a LUISS Business School, em Milão e a WU – Vienna University of Economics and Business - que proporcionam aos alunos estimulantes experiências internacionais.

Neste período, foi ocorrendo no curso uma necessária adaptação às mudanças no mercado, com a introdução de temáticas de hoje (transformação digital, inteligência artificial, sustentabilidade), mas a pessoa manteve-se claramente no centro deste projecto: “Nós possuímos valores profundamente enraizados e centrados na pessoa humana – e esta é também uma das características que distingue o nosso MBA –, na excelência e na experimentação”, explicou João Pinto, director da Católica Porto Business School, na sessão de abertura da grande conferência que, a 5 de Junho, celebrou o sucesso do MBA.

Nessa sessão, Luís Marques, director do MBA Executivo, sublinhou que a visão dos fundadores continua a inspirar: “A necessidade de inovação permanente, a globalização persistente, o aumento da rivalidade de competidores globais, a necessidade de dar escala às empresas portuguesas, são exemplos para os quais temos a responsabilidade de preparar cada vez melhor os nossos alunos." Sofia Salgado, professora e antiga directora da CPBS, realçou ainda o papel distintivo das “competências” que são ensinadas.

Um novo paradigma

Tendo como mote os desafios actuais e de futuro para a gestão, a elite de professores universitários e de dirigentes corporativos presentes nesta conferência colocaram uma vez mais a pessoa – da captação e retenção de talento às suas competências técnicas e sobretudo humanas – como a grande questão a que têm de dar resposta.

Rui Ferreira, CEO do Super Bock Group, confirmou que “a nova geração quando chega ao mercado de trabalho procura algo diferente”: “As empresas já não podem relaxar apenas na sua oferta tradicional, de uma carreira e de um salário para atrair quem chega ao mercado de trabalho.” Para adaptar a cultura da empresa – naquilo que descreve como o “desafio existencial” – é necessário rejuvenescer as equipas, para que os gestores falem a mesma linguagem da nova geração cujo talento querem captar. “Eu acho que a gestão mais jovem entende melhor as gerações mais jovens também. E, por exemplo, o último recrutamento que fizemos para a Comissão Executiva tinha 39 anos”, disse.

Para Cristina Gaspar é mesmo essencial que se perceba que “algum conservadorismo” existente “tem de ser actualizado”. A perspectiva de futuro da managing partner da Peres & Gaspar Lda. é que haverá “uma liderança cada vez mais ética” – um outro tema obrigatório para quem, como Cristina Gaspar, passou pelo MBA Executivo da CPBS.

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Ricardo Costa chama-lhe “a nova revolução industrial”: “Pessoas felizes, ambientes saudáveis, liderança humanizada, empresas mais felizes e mais produtivas”. Este é “o propósito” que instituiu no Grupo Bernardo da Costa, a “primeira empresa em Portugal a ter um Departamento da Felicidade”. Desde 2011 – ano em que frequentou o MBA Internacional na Católica Porto Business School e assumiu as funções de CEO da empresa fundada pelo avô nos anos 60 – passou de 35 para 300 colaboradores, de uma para 10 empresas com delegações em vários países e de uma área de negócio (de instalações eléctricas) para 8, aumentando o volume de negócios de 1,8 para 73 milhões.

“Muita gente diz que esta nova revolução industrial está ligada à inteligência artificial, à computação quântica, à biotecnologia, mas eu continuo a acreditar que esta quarta revolução industrial está acima de tudo centrada nas pessoas”, explicou o actual chairman do grupo empresarial com sede em Braga. No Departamento da Felicidade, “80% do que se faz é ouvir as pessoas” e perceber o que pretendem, como a flexibilidade, possibilidades de teletrabalho. “A grande evolução foi passarmos da generalidade para a individualidade” nas respostas dadas aos trabalhadores.

Tem de se estar também onde o talento está, acrescentou Vitor Ribeirinho, CEO da KMPG, auditora e consultora em que a média de idades dos 1.700 profissionais está nos 30 anos. “Um dos flagelos actuais de organizações como a nossa é captar talento, não é só reter. E isso não é possível hoje se nós não sairmos das nossas grandes cidades, porque todos procuramos os mesmos perfis”. A KPMG criou escritórios fora de Lisboa e Porto e tem projectos ligados à academia com esse mesmo objectivo.

Líderes com ambição

Para reflexão, Vitor Ribeirinho elencou alguns dados dos últimos 20 anos em Portugal, concluindo que existe “uma terrível persistência daqueles que são os constrangimentos ao crescimento”: um país que “crescia muito pouco e abaixo daquilo que gostaríamos”, com “taxas muito próximas daquelas que temos hoje”, como o desemprego (apenas uma décima de diferença), exactamente no mesmo lugar no ranking da competitividade (39º). “A dívida pública era de 67,1% (em vez de estar próxima dos 100%). Neste período, o volume de exportações, “felizmente”, multiplicou quase 4 vezes. “Em 20 anos não conseguimos alterar a nossa posição competitiva.”

Entre os constrangimentos para as empresas estão a regulação, a necessidade de uma profunda reforma na justiça, os recursos disponíveis, o Estado. Um último, e essencial: a ambição, que é apenas de “suficiência e não de crescimento” para muitas das organizações que compõem um tecido empresarial, sobretudo de pequenas e médias empresa e com “um conjunto muito limitado de grandes empresas”.

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A visão de quem lidera “uma empresa muito singular”, diversificada em áreas de actividade e nos mercados em que está presente, foi deixada nesta conferência pelo CEO da Mota-Engil, Carlos Mota dos Santos. “Um gestor em Portugal tem de viver com a incerteza” e, nesse sentido, “ser resiliente à mudança e, sobretudo, antecipar essa mesma mudança. Antecipar os ciclos é fundamental para as características de um gestor e de um líder”, disse. Numa indústria da engenharia e da construção “que não é particularmente sexy”, “é cada vez mais desafiante conseguir captar jovens talentos [e] retê-los”. Como fazer, então? “É importante não só perceber o que é que as pessoas sentem e anseiam, como é que as conseguimos motivar, mas também, uma vez mais, antecipar quais são os quadros de mudança e os quadros de incerteza das novas gerações.”

O professor catedrático da CPBS, Arménio Rego, resumiria no “autoconhecimento” a característica mais relevante de um líder: “Se eu não me conhecer, não sei onde vou aplicar as minhas forças, não sei onde devo investir no meu desenvolvimento, não sei de quem me devo rodear para suprir as minhas fraquezas”. Não deve, contudo, confundir-se com uma perspectiva autocentrada: “Isto colide com o que é a essência da liderança, que é trabalhar com os outros. É fundamental que as pessoas conheçam não apenas o que são e o que não são, mas também qual é o impacto que estão a ter sobre os outros”.

Em 2015, Hugo Silva, CEO do Centro Porsche Porto, fez esse caminho pelo autoconhecimento. Com formação em marketing, “senti uma lacuna muito grande na área de finanças, na área de contabilidade, na área de gestão e recordo-me de estar em variadíssimas reuniões a discutir temas importantes, orçamentos, a analisar resultados das empresas e, muitas das vezes, eu olhava para esses números e ficava com aquela sensação de que não estava ao nível dos meus parceiros, muito menos ao nível daquilo que deveria estar para desenvolver e acelerar o meu processo profissional.” Decidiu voltar a estudar e aos 49 anos era o aluno mais velho do MBA Executivo da CPBS. “As pessoas com a minha idade têm alguma relutância em voltar a estudar”, contou, “mas cheguei à conclusão de que quanto mais sabia, mais acelerava o processo profissional”.

Nesta experiência relatada por Hugo Silva identifica-se também uma súmula dos pilares estratégicos que fizeram do MBA Executivo da Católica Porto Business School uma referência entre as escolas de negócios. “Centrar na pessoa, na excelência e na capacidade de experimentar coisas novas”, definiu o director, João Pinto.