1. Desde 1992, a TAP é regulada por disposições europeias. Opera em mercado aberto e muito competitivo, sem Ajudas do Estado e Obrigações de Serviço Público. Conserva as rotas rentáveis e deixa cair as deficitárias. Pratica preços dinâmicos fixados pelo revenue management. O seu sucesso exige relação positiva entre acionistas gestores e trabalhadores. Não ignora a responsabilidade social, mas recusa influências políticas.

A TAP tem papel menor na formação do turismo do Algarve desde 1965 e no crescimento explosivo do turismo no Porto a partir de 2005. Em Lisboa, sua base natural, é determinante em mercados intercontinentais (Brasil, EUA, Angola), mas as low cost dominam nas rotas europeias e as full service estrangeiras nas intercontinentais, via respetivos hubs.

Ainda em Lisboa, a TAP é decisiva pelo hub da Europa com Brasil (Fernando Pinto, 2001) e EUA (David Neeleman, 2016) que alimenta sinergia com Lisboa plataforma de negócios e contactos intercontinentais. A TAP não garante o hub, a sua competitividade faz com que o hub garanta os voos de longo curso, indispensáveis à sua sobrevivência como companhia independente.

2. O discurso emocional que perdura e ainda hoje domina é arcaísmo de tempos idos que recordamos. A TAP é instrumento de soberania quando liga a Metrópole ao Império e quando as rotas da Guerra Colonial fazem o seu sucesso. A descolonização elimina esta cash cow, a TAP é nacionalizada em 1975 e metamorfoseia-se na Transportadora Aérea Nacional, narrativa assente na TAP ‘garante’ e o Estado ‘paga’ e não numa estratégia empresarial. O limitado tráfego de negócios e o pouco rentável do turismo e emigração obrigam a TAN a viver do apoio do Estado. Em 1992, a Regulação Europeia do Transporte Aéreo acaba com a TAN, mas não com a sua cultura.

3. Depois da Ajuda do Estado que a Comissão autoriza em 1994, a TAP não tem massa critica para sobreviver no mercado comum da aviação, é forçada a formar aliança com parceiro estrangeiro e iniciar a privatização parcial em 1997. O acordo com a Aliança da Swissair é de 1996, mas cai em 2001. Fernando Pinto e sua equipa ficam na TAP e, entre 2001/15, garantem a sua gestão profissional. O acionista Estado é incapaz de capitalizar a empresa, que em 2015 está exangue de meios financeiros.

4. A privatização recupera a TAP, suposta dar lucro em 2018 e 2019. O prejuízo de €58 e €95,6 milhões e margem operacional de -0,8% e 1,4% (EBIT, deve ser entre 7 e 12) mostram urgência numa reestruturação, bem antes da covid-19. O acionista Estado não a impõe a tempo, traz a público conflitos com a gestão privada, cria instabilidade na estrutura acionista, tudo em excesso verbal ligado à luta pelo poder na empresa e no Partido Socialista. A TAP fica à mercê da Comissão Europeia impor ajuda condicionada com “corte do número de trabalhadores, ajustamento de rotas e de frota.”. A visão estratégica fica para o próximo texto.

O autor escreve segundo o novo acordo ortográfico