O que o mercado precisa é de pessoas ambidestras: que saibam ser racionais para tomar decisões baseadas em dados, sem deixar de ser emocionais e sensíveis para saber fazer a diferença; que saibam falar a linguagem old school e tragam um mindset disruptivo; que queiram desenhar o futuro sem nunca comprometer o presente.

As empresas precisam de sangue fresco e pensamento novo, mas que saiba compreender as gerações anteriores, a sua atitude e linha de pensamento, e todo o corporate legacy — é tão crucial como saber compreender a linguagem tecnológica para além das buzzwords inteligência artificial, machine learning ou blockchain. É preciso saber falar os dois “idiomas”, compreender ambas as formas de pensar e encontrar uma forma que evite ter de escolher entre uma e outra, potenciando as duas.

As organizações que querem evoluir bem precisam de resolver dois desafios ao mesmo tempo: optimizar a operação de hoje com melhorias incrementais enquanto constroem um futuro com um roadmap de transformação.

Todos sabemos que é necessário acompanhar a tecnologia, perceber a mudança e conhecer os millennials — talvez conheçamos bem demais, nunca uma geração foi tão estudada e  dissecada. Já o contrário — a necessidade dos newcomers conhecerem as gerações anteriores e suas competências, formulas, contextos e visões — é uma situação altamente negligenciada, ignorada e desvalorizada. E, no entanto, é pelo menos tão importante uma coisa como a outra.

É evidente que a incapacidade de compreensão mútua entre newgen e old school tem um papel central no insucesso da transformação das empresas ou na dificuldade para mudar e evoluir, mas o que é menos óbvio é que não é sempre a incapacidade de percepção da evolução de alguns dos membros mais seniores das organizações, mas também o oposto: a falta de percepção da newgen para compreender o mindset da geração anterior e a origem e importância dos processos existentes, bem como a profundidade dos impactos nos mesmos com alterações que parecem simples e óbvias às gerações mais recentes.

Talvez seja menos óbvio porque se assume que a única variável que impede a evolução é a incapacidade da empresa na preparação para a mudança, tanto ao nível das competências como das atitudes.

Esta necessidade de melhor compreensão dos processos e dos seus impactos na organização não deve nunca correr o risco de retirar a mais do que necessária inquietude aos incomers & disrupters: o que é importante é que não considerem levianamente os processos existentes e a história de como a empresa chegou até àquele ponto, antes de sumariamente encontrar o “resultado óbvio” de para onde deve ir.  Para partir os silos das empresas não basta inquietude e visão do futuro: é necessário entendimento de contexto e poder de inclusão. São precisas pessoas ambidestras: que saibam construir o futuro incluindo o presente e o passado das organizações, evitando guerras desnecessárias, e poupando recursos que vão ser necessários para ser competitivos no mercado.

Saber falar estas duas linguagens é hoje uma competência crucial para gestores e executivos aos vários níveis de responsabilidade em todo o tipo de empresas, com maior destaque nas maiores e mais complexas. Não se trata de uma questão que possa ser reduzida a um problema geracional, até porque os actores nem sempre são esses: é um problema de conhecimento, de consciência e de mindset.

As empresas precisam de pessoas que saibam ter dois lados e fazer o bridging entre duas áreas de competências e comportamentos distintos. Os que saibam ser emocionalmente inteligentes, sem deixar de ter decisões analíticas, os que são competentes em gestão sem deixar de saber comunicar, os que têm visão e capacidade de desenhar o futuro sem nunca deixar de compreender os que construíram o presente.

A transdisciplina e a capacidade de ser ambidestro são mais importantes do que todas as competências definidas como as do futuro. Os ambidestros construirão a evolução das sociedades, criando enorme valor a potenciar a ponte entre gerações, incluindo as que nasceram no mundo da Siri e da Alexa.