Chegou à presidência do grupo Elevo, que comprou ao Fundo Vallis, apenas em Setembro deste ano. Agrupamento que lidera factura 500 milhões de euros e Gilberto Rodrigues quer duplicá-los nos próximos cinco anos. Para isso, continua às compras — no final desta semana anunciou a aquisição da Opway. 

Três meses volvidos da compra da Elevo ao fundo Vallis, anunciou a compra da Opway. Vai continuar às compras?
Continuamos atentos a oportunidades. Enquanto empresa portuguesa com um conjunto vasto de negócios, estamos atentos às oportunidades em Portugal no sector da construção e fora dela. Em Portugal não acredito que venha a haver aumento do investimento público, mas a nossa sede é em Portugal e estamos muito interessados e motivados a acompanhar o desenvolvimento do país.

Onde é que quer estar daqui a cinco anos? 
Quero estar com o dobro do negócio que tenho hoje. Tenho uma empresa diversificada, com capacidades e competências de A a Z, uma empresa estruturada que factura cerca de 500 milhões de euros. O que escrevemos no nosso plano estratégico é a intenção de chegar aos mil milhões euros em cinco anos. Queremos crescer 20% ao ano.

Já está no ponto de partida ideal?
Em termos de rácios económicos, somos seguramente o grupo mais sólido do mercado português. Mas acabámos de chegar, ainda estamos a acabar a reestruturação do grupo Elevo, estamos a fazer caminho. Mas o nosso balanço de 2018 vai mostrar isso claramente. O de 2017 ainda não o fará, porque reflecte aquilo que estava para trás. Nós só entrámos a 11 de Setembro.

O que falta para concluir a reestruturação?
O grupo [Elevo] tinha uma dívida apreciável, fizemos uma “due diligence” [diligência prévia] muito importante, porque nos permitiu perceber a dimensão do problema, e transformar uma dificuldade em oportunidade. Oportunidade essa que nós,  Nacala [de Gilberto Rodrigues e Pedro Antelo] tratámos de negociar com toda a banca. Acabámos por ter um grupo em que o nosso rácio de dívida líquida (“net debt”) sobre EBITDA [sigla inglesa para resultados antes de juros, impostos, depreciação e amortização] é um rácio muito próximo do 1. Portanto é um grupo muito saudável. Deve dizer, ainda, que na Elevo não estamos a olhar só para a construção. Queremos criar um grupo económico, em que as infra-estruturas são, naturalmente, uma parte importante. A Opway, por exemplo, veio complementar as valências que já existiam na Elevo, na área de pontes especiais, túneis, caminhos-de-ferro. Ficámos com capacidade para executar de A a Z. 

A Opway veio acrescentar alguma geografia aos 18 países em que já actuava o grupo Elevo? 
Não. A Opway tem em carteira encomendas de 95 milhões de euros e um volume de facturação de 38 milhões de euros. Mas vem, sobretudo, dar um complemento sinergético.

Quando comprou a Elevo também falou da diversidade de valências que tinha. É esse o catalisador do seu projecto?
Inicialmente, o verdadeiro catalisador que me fez interessar pelo grupo Elevo foram as pessoas. Nem foi a diversificação do portfólio ou o currículo da empresa, e não foi seguramente os seus resultados económicos. Foram as pessoas, a resiliência de quem aqui está. Quando se olha para um grupo que é a fusão de quatro grupos, e que viveu tempos difíceis, gerido por um fundo criado por bancos... é preciso ter uma capacidade fortíssima para todos os dias ter coragem para em Portugal e em mais 18 países poder operar tendo esperança que o dia a seguir será melhor que o anterior. Tivemos a certeza de que faríamos um investimento com enorme potencial de ter retorno

Teve surpresas? Que mudanças já introduziu?
Não houve surpresas nenhumas, nem coisas desagradáveis. Há sempre fenómenos que não eram perceptíveis de imediato. Mas diria que entrámos num intervalo de grande confiança, em 95%. Mas já fizemos algumas mudanças, claro. Tivemos que incutir uma velocidade, um ritmo, uma forma de trabalhar e de gerir que passa pela concentração, rigor, ambição, pelo reforçar das operações, ter um organograma da empresa transversal e que foi algo revolucionário para a forma como aqui se trabalhava. Agora estamos a estudar um conjunto de novos mercados, nas geografias tradicionais de África e América latina. Estamos a pensar entrar em mais dois países. Estamos vocacionados para o crescimento.

Qual é o mercado mais importante nesse projecto de crescimento?
O nosso mercado “core” em termos de dimensão e de “turnover” [receita] é Angola. Mas manifestamente há outros mercados na América Latina que poderão em breve ser interessantes ao nível de “turnover” - ao nível de rentabilidade há sempre muitos mercados, melhores e piores. Estamos a fazer uma integração da nossa actividade de forma a capitalizarmos operações através de sistema de verticalização do nosso negócio. Temos de ter a ambição de o nosso negócio ser rentável, em todas as geografias. Hoje não acredito num grupo alavancado, nem em grupos gigantes. Acredito em grupos saudáveis, que tenham liquidez e capacidade de gerar “cash flow” [fluxo de tesouraria].