Quando José Félix Morgado chegou à Caixa Económica Montepio Geral (CEMG), o braço financeiro da Associação Mutualista Montepio Geral (AMMG), o contexto era de turbulência. Nove meses depois, o actual presidente da CEMG (hoje a gestão do banco e a da AMMG, liderada por Tomás Correia, são independentes) explica que a estratégia de reorganização vai dar frutos o mais tardar em 2017, ano de regresso aos lucros. E levanta o véu sobre o que “julga” que pretende o seu accionista, a AMMG: que o capital da CEMG seja aberto a outras instituições portuguesas da área da economia social. Félix Morgado defende que a parte boa do Novo Banco deve servir para reforçar o BCP e consolidar o sistema bancário ainda com centro de decisão em Portugal.

Quando no Verão de 2015 chegou à CEMG (a partir daqui designada de banco Montepio) para substituir Tomás Correia o que o surpreendeu?
Devo dizer que todas as situações que encontrei estavam identificadas, embora carecendo de gestão. Portanto, em termos gerais, não tive surpresas, mas em termos de trabalho houve, e há situações, decorrentes do quadro económico e do risco de stress.

Portanto, as contas do banco Montepio estavam limpas e sem problemas?
Se não houvesse problemas eu não teria vindo para aqui.

Porque a anterior equipa de gestão do banco presidida por Tomás Correia não os resolvia?
Resolvia, com certeza. Mas tudo tem de ter um certo enquadramento e esta governação está focada no negócio do retalho. Penso eu, com vantagem para a instituição

No ano passado o Montepio teve um prejuízo de 243,4 milhões, que compara com um prejuízo de 187 milhões em 2014. Para quando está previsto o regresso aos lucros?
O banco terá este ano alguns resultados trimestrais positivos. Estamos a fazer o nosso caminho e, no máximo, em 2017, regressa aos lucros. No máximo, repito. E pode acontecer antes. Para que se perceba: o banco [Montepio] entrou mais tarde no túnel e só em 2013 é que teve pela primeira vez prejuízos. Mas vai sair mais cedo do que o resto do sector, que está negativo há cinco anos.

É a vantagem de ser um banco pequeno?
Instituições com dimensão menor têm maior capacidade de resposta e de mobilização que permite a resolução mais rápida dos problemas.

Numa altura em que, aparentemente, o banco já está a fazer progressos, a agência de rating Moody’s anunciou que reviu em baixa a notação do Montepio e passou a perspectiva de estável para negativa. Esta deliberação é para levar a sério?
Acho que não tem impacto e que a situação é pontual. Em processos de reestruturação, antes dos resultados positivos, há sempre indicadores que não reflectem de imediato a melhoria. A revisão refere-se unicamente ao médio e longo prazo, já que a notação de curto prazo se manteve. E a Moody’s é influenciada pelo clima de incerteza em torno da evolução da economia e da necessária estabilidade política.

No programa de reestruturação, o Montepio prevê gastar 39 milhões de euros até final deste ano. No primeiro trimestre gastaram 9,2 milhões com a saída de cerca de 200 trabalhadores. Onde vai ser aplicada a restante verba?
Não são 39 milhões, é menos. E esse valor incluía a dotação do fundo de pensões dos cerca de 200 trabalhadores, à volta de 32 milhões.

Quer comentar a turbulência que se verifica à volta das rescisões/despedimentos no Montepio?
Está tudo explicado.

Como responde aos que dizem que os problemas do banco associados a má gestão estão a ser resolvidos à custa dos mutualistas, que em 2015 rondavam os 650 mil?
Respondo com um facto: o banco é hoje uma entidade autónoma da Associação Mutualista. E segue um plano estratégico com três focos. Um deles é a dinâmica comercial e a melhoria comercial, o que já está a acontecer, pois há uma reorientação para os segmentos tradicionais: as famílias, as PME, as empresas da economia social em nome individual. Esse era o ADN do banco Montepio em mercado. A gestão de risco é outro foco. E com menor custo de risco, há menos imparidades e mais margem financeira. E, por último, o banco tem de procurar ser mais eficiente.

Já disse que os accionistas da CEMG (banco Montepio), ou seja, os associados e os mutualistas, ao acorrerem (via AMMG) aos aumentos de capital cumpriam a sua obrigação. O que quis dizer?
Que a obrigação de qualquer accionista é dotar o seu negócio da estrutura de capitais adequados. E, no primeiro trimestre, houve um reforço do Core Tier 1 com dois factores subjacentes: o primeiro está relacionado com o aumento dos capitais próprios de 301,5 milhões de euros, que foram, obviamente, fundos disponibilizados e alocados pela AMMG, ou seja, pela accionista.

Outra parte dessa obrigação incumbe à gestão...
E essa é muito importante. Houve uma redução de cerca de 1500 milhões de euros nos activos ponderados pelo risco e essa é a função e a contribuição da gestão. No primeiro trimestre, os custos da CEMG até baixaram em cerca de 2,7% e nos próximos meses a tendência vai acentuar-se, com menos agências, menos colaboradores, serviços centrais mais eficientes.

Que activos não-estratégicos prevê alienar, para além do Montepio Crédito?
Esse processo [Montepio Crédito] está em curso. No grupo dos activos não-estratégicos há imobiliário do grupo e participações financeiras ou relacionadas com operações complementares às do banco. Ou activos que resultaram de processos de crédito. Alguns estão resolvidos, como é o caso do Montepio Seguros, onde tínhamos 30%, mas que pesava em termos de capital. E não fazia parte do core do banco, que o que tem de garantir é acesso a canais de distribuição de seguros.

Que outros activos estão ainda à venda?
Apenas imobiliário.

Qual é o valor da carteira imobiliária e o peso no balanço?
O balanço é de 21 mil milhões e a carteira imobiliária é de cerca de 800 milhões. É muito dinheiro, mas não tem peso significativo. No primeiro trimestre já vendemos cerca de 60 milhões de activos imobiliários, mas em termos de decisão é mais 90% do que no ano passado.

Se o banco for ao crivo do BdP não terá de fazer novos reforços de provisões e reconhecimento de imparidades?
Não terá. O accionista AMMG teve capacidade para responder às necessidades de reforço de capital do banco que, em 2015, 2014 e 2013, fez um reforço grande em termos de provisões e de reconhecimento de imparidades. E, neste momento, o banco não tem activos problemáticos, os que existem estão reflectidos nas contas. Agora têm de ser geridos.

No último ano a instituição perdeu cerca de 500 milhões de depósitos...
A situação está estabilizada. Em 2015 perdeu alguns depósitos, mas sobretudo na área institucional e das empresas.

Depois de o ouvir fica-se com a ideia de que nunca existiram, nem existem problemas...
Não foi o que eu disse. As medidas e o plano estratégico gizado para a CEMMG introduzem alterações significativas na gestão. E se foram introduzidas foi por serem necessárias mudanças. Desde logo, nos segmentos de negócio, com o foco a deixar de ser as grandes operações e as grandes empresas. E a passar a ser as famílias, as PME e os empresários em nome individual. Esta mudança determina uma alteração em termos de exposição ao risco. Mas há outra grande mudança: redimensionar a rede, um processo por concluir. Temos de trazer o rácio cost income para os níveis de 50 a 55%. E isto implica uma grande alteração em termos de gestão e de cultura, pois durante muitos anos o banco manteve a sua rede como opção de preservar o maior número de postos de trabalho. Mas o banco tem de se ajustar às condições de mercado. E se não era o que estava a ser feito, foi porque a estratégia era outra, com os resultados conhecidos.

A perspectiva é que no final do plano de reorganização o banco Montepio fique com 330 balcões. Ou seja: os mesmos que tinha em 2010, antes da compra milionária do Finibanco por 340 milhões. Valeu a pena?
Não me parece que essa análise seja relevante, nem a comparação é rigorosa. O mercado evoluiu e a procura no sector financeiro caiu. E ninguém antecipava a dimensão da mudança. A compra do Finibanco, do ponto de vista estratégico, está justificada. A carteira do Montepio estava muito concentrada no sector imobiliário e era preciso diversificar para o segmento das empresas. Foi o que aconteceu. E até foi um factor que, na crise, nos tem protegido, pois, caso contrário, o Montepio estaria ainda muito concentrado no imobiliário. E teria sido pior.

Na sua perspectiva, os problemas no banco Montepio são fruto do não ajustamento às condições de mercado? Não tiveram nada a ver com erros de gestão, irregularidades?
Não há um administrador do mandato anterior [liderado por Tomás Correia] com uma penalização ou condenação. Não há um. Mas eu apenas sou responsável pelo que se passa no banco desde Agosto de 2015.

Como bem sabe, há processos a correr…
Não sei, não.

O Banco de Portugal (BdP) remeteu para o Ministério Público...
Não sei, não sou do Ministério Público… O que houve foi uma operação que tinha a ver com clientes e que não foi comunicada ao BdP e deveria ter sido. Não tenho qualquer apontamento sobre o tema...

As recomendações que o BdP fez no contexto da auditoria forense ao Montepio, que decorreu entre 2013 e 2014, já foram cumpridas?
A auditoria é anterior a mim e dela resultaram um conjunto de recomendações que, quando cheguei, estavam quase todas implementadas. Neste momento há apenas uma em fase de implementação, o que significa que a situação está ultrapassada.

Que situação é essa?
É matéria restrita.

Quem o convidou para presidir ao banco?
O dr. Tomás Correia.

Não foi uma imposição do BdP?
Não.

Qual é a estratégia da AMMG para o banco?
Apenas posso falar da nossa, que é gerar valor para o accionista, a AMMG, para que possa prosseguir os seus fins no sector da economia real.

Como avalia a coabitação entre banco (CEMG Montepio) e accionista (AMMG) após a separação da governação?
Diria que é óptima, é normal e profissional. E de consideração mútua.

Pode garantir que existe uma autonomia real entre a gestão da associação e a do banco?
É real.

Como está a correr a actividade internacional?
Estamos a falar de operações em Angola e em Moçambique e que pesam 2% do total da nossa actividade. A operação em Moçambique é ainda mais pequena do que a de Angola. A quota de mercado do Finibanco Angola é de 1%, em 2015 teve resultados positivos e no primeiro trimestre também. Vamos manter a nossa exposição aos dois países com bastante prudência e com a atitude de esperar para ver como é que os quadros políticos e económicos se vão desenvolver.

A associação no moçambicano Banco Terra, entre o Montepio, que tem 45%, e o grupo holandês Rabobank, com outros 45%, está a correr bem?
Está. Em 2015 o Banco Terra já teve resultados positivos e no primeiro trimestre do ano manteve essa tendência e ficou em breakeven [ponto de equilíbrio]. Estamos bem posicionados. Não pensamos desistir de Angola e de Moçambique, onde mantemos a vocação de banca de retalho, mas não vamos aumentar a nossa exposição a nenhum dos dois.

Que comentários lhe merecem as informações que indicam que há conversas entre a AMMG e o Rabobank para a tomada de posição no banco Montepio?
Desconheço. Mas admito que a relação com o Rabobank é muito próxima. No final de 2015, o Rabobank alterou a sua estrutura, que era muito semelhante à que hoje existe no grupo Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo. Antes, as diversas instituições pertenciam a uma holding que detinha o banco holandês e, neste momento, são os accionistas (as “caixas”) que investem directamente no Rabobank. Tenho discutido muito com o Rabobank a estratégia para Moçambique e África e nunca para Portugal. E a possibilidade de abrir o capital do banco Montepio (CEMG) ao Rabobank não está em cima da mesa, mas essa solução depende da AMMG que é o nosso accionista. O que julgo que a AMMG defende é a entrada de outros accionistas, mas sempre da área da economia social e portugueses.

O BdP já sugeriu uma fusão da CEMG com a Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo?
Até à data não tive qualquer conversa com o governador sobre o tema.

Numa entrevista defendeu que deveria haver algum grau de concentração bancária em Portugal...
Acho que pode haver espaço para alguma concentração financeira e que temos de estar abertos a que venha a ocorrer.

Para o banco Montepio esse não é um cenário?
Não é. A prioridade é concluir o processo de reestruturação para depois o banco estar apto a aproveitar as oportunidades que apareçam.

As autoridades deveriam aproveitar o Novo Banco para fazer uma reconfiguração do sistema?
Temos de ser imaginativos para tentar ir buscar soluções e aproveitar o Novo Banco para solidificar o sector e dar um maior protagonismo aos accionistas nacionais e para que haja algum movimento de concentração do sector.

A que soluções imaginativas se refere?
A nenhuma, pois não tenho os dados todos.

Passou pelo BCP, que vive um quadro de bolsa complicado. Activos do Novo Banco, limpos, ajudariam a reforçar o balanço do banco?
Não tenho todos os dados, quer os do lado BCP, quer os do lado do Novo Banco. Mas o BCP é um dos bancos com decisão nacional e poderia ser um protagonista do movimento de consolidação.