“O que a sociedade procura nos líderes está a mudar”

Peter Zemsky é vice-reitor de uma das mais reputadas escolas internacionais de negócios do mundo, o INSEAD. Na escola de Fontainebleau (que está no top 3 do ranking do Financial Times), tutela uma série de pastas, incluindo a da Inovação. É um destacado pensador, professor doutorado e autor que se debruça sobre estratégia empresarial e no meio académico é figura de primeiro plano internacional.

Numa passagem por Lisboa, Peter Zemsky analisou o papel das escolas de negócio e da formação executiva, áreas em que trabalha desde que ingressou como professor no INSEAD em 1994. É uma entrevista livre de covid-19, dado que se realizou muitas semanas antes de a pandemia afectar o mundo. Porém, isso pode ser uma vantagem: se surgir uma vacina, o vírus passa a ser um problema conjuntural e menos relevante face a outras tendências estruturais que exigem soluções: a tecnologia; o ambiente; as mudanças sociais; a quebra de confiança dos cidadãos nas empresas, no sistema político.

Tudo isso implica mudar a forma como se preparam trabalhadores e gestores. Zemsky garante que as escolas “têm o desejo de mudar e adaptar o que ensinam”, mas admite que elas “ainda estão a tentar perceber o que é que isso significa”.

O INSEAD deixou de ser número um no ranking mais respeitado e passou a número três. Tomaram alguma medida por causa disso?
Mantemo-nos numa reflexão constante mas não devemos ficar demasiado presos a métricas. Elas são importantes, mas são imperfeitas. O foco deve estar no que gera valor. Se fizermos isso, as métricas acabarão por reflectir esse empenho. Quando pensamos como preparar e atrair os melhores, identificamos algumas tendências: a importância crescente da tecnologia, da inovação e da digitalização, áreas em que estamos a dobrar as nossas apostas; e, por outro lado, a profunda mudança daquilo que define uma liderança e o que é a natureza dos negócios. A relação entre empresas e sociedade é algo em que estamos a investir.

Como é que a tecnologia muda a formação e o ensino da gestão?
Já andava cá durante a “bolha dotcom” e, na altura, dizia-se que tudo estava a mudar, que os princípios empresariais estariam a mudar. Vemos agora que não, que afinal os princípios da liderança e da gestão não mudaram assim tanto. A condução de uma estratégia e da mudança nas organizações, continua no essencial a ter os mesmos pilares. Os princípios não têm mudado, mas as áreas em que se aplicam sim. Porque a necessidade de transformar, de lidar com mudanças tecnológicas, é muito grande, especialmente em grandes organizações. Para nós, no INSEAD, o mais importante é que tudo o que se passa na sala de aula reflicta os desafios actuais, especialmente em torno da tecnologia e da inovação.

Ouve-se muitas vezes que a escola actual está “velha” e que não prepara para o presente nem para o futuro. As escolas de negócio ainda são a “velha escola"?
Todas as organizações enfrentam esse desafio. É normal que as melhores sejam mais céleres mas há sempre um atraso da nossa capacidade de adaptação.

​Mas ainda fará sentido recorrer numa aula de estratégia ao business model canvas, que tem 15 anos? Não há modelos novos que incorporem as mudanças de que nos vai falar?
Hum... Penso que é nesse ponto em que as escolas de gestão se encontram. Têm o desejo de mudar e adaptar o que ensinam, mas ainda estão a tentar perceber o que é que isso significa. De uma forma básica e simplista, parte significativa do ensino são os estudos de caso. A selecção desses estudos tem, em si mesmo, um significado. É muito importante escolher casos de empresas que incluíram preocupações sociais na definição das suas estratégias de geração ou maximização dos lucros. Só com isto já podemos fazer algo novo. Mas, além disso, é preciso adaptar os nossos conceitos. A boa notícia é que a relação entre estratégia e empresas sempre assentou na satisfação de todas as partes envolvidas [os stakeholders].

Mas você afirma que as normas do negócio estão a mudar. Quem conduz a mudança?
Pensávamos sempre que seriam os consumidores. Eram eles quem exigiam produtos mais verdes, mais ecológicos, por exemplo. Mas a verdade é que eles não têm sido tão essenciais quanto se pensa. Um exemplo: podemos comprar café “bio” sem praticamente envolvimento algum. Ora um produtor pode enganar-nos facilmente e branquear o produto com um selo; por outro lado, o consumidor exige “verde”, mas quando lhe perguntam se paga mais 5%  para ter electricidade verde, a resposta típica é: “nem por isso”.

O que tem encorajado estas mudanças são outros dois stakeholders chave: investidores e funcionários. Não estou a dizer que os consumidores tenham perdido relevância, mas o poder dos trabalhadores é hoje enorme. Eles estão dentro da empresa, eles sabem o que andas fazer, eles sabem se dás ou não o exemplo. Sobretudo com trabalhadores mais jovens, eles querem empregadores que assumem uma missão, que sirvam de exemplo. Isto é uma grande mudança. Em paralelo, em muitos sectores, os investidores estão a fazer perguntas mais difíceis. Nalguns casos são eles quem melhor pode avaliar o que as empresas fazem, melhor pelo menos do que aquele consumidor cujo envolvimento se resume a comprar determinado produto.

É uma nova ascensão do poder dos empregados, fora dos sindicatos?
Tradicionalmente, os sindicatos preocupam-se em proteger empregos e que os trabalhadores recebam uma parte cada vez maior dos lucros. A distribuição da riqueza, a inclusão, continuam a ser temas relevantes, admito que nos EUA possamos assistir a ressurgimento do movimento sindical. Mas eu estou a falar de outro poder, aquele que é exercido individualmente ou em grupo, em especial pelos mais talentosos, aqueles criativos que têm outras opções laborais, e que agora dizem com mais frequência que querem estar numa empresa que pague bem e seja interessante, mas que também os faça sentir bem com o que estão a dar ao mundo.

É a pressão do trabalhador que muda a empresa, portanto?
Os casos que temos visto são a ponta do icebergue. Quando isso surge, é um aviso aos líderes das empresas, de que se eles não sabem como definir a cultura, se não sabem o que dizer e como dizê-lo, ficarão em desvantagem desde o recrutamento.

Pode dar-nos exemplos dessa mudança na natureza da liderança e descrever como é que as escolas de negócio se adaptaram?
Uma das inovações de Silicon Valley é esta concepção de que é preciso um gestor de produto. É uma função que fica entre as necessidades do mercado e os técnicos da engenharia de desenvolvimento de software. Infelizmente tem o mesmo nome do gestor do produto que conhecíamos das empresas de bens de grande consumo, como na Unilever ou na PG, mas é menos marketing e mais engenharia. São profissionais que ficam ali, entre mercado e técnicos, sem autoridade formal, com a missão de garantir que quem desenvolve código trabalhe em coisas que o mercado queira ou precise. Empresas como Amazon ou Facebook ou Google têm esta função muito bem desenvolvida.

Quando trabalhamos com grandes empresas, estas precisam de perceber que estamos a lidar com uma nova função. E que é algo que terão de construir, se o software se tornar realmente importante para o negócio. Seja nos serviços financeiros, ou no retalho, incrementar a criação de valor depende em parte de bom software. Em segundo lugar, muitos estudantes de MBA, especialmente os que têm uma formação mais técnica, podem desempenhar este papel muito bem, se aliarem isso à compreensão do negócio. Em terceiro lugar, podemos acrescentar mais valor até mesmo para as tecnológicas dominantes. Não vamos ensinar Google e Facebook a gerir melhor o produto, mas eles têm muito talento que, a dado momento, tem de saltar para a liderança. Para tal, lançamos a formação de executivos em gestão do produto.

Qual o lugar da inovação na estratégia?
Uma empresa dominante que seja lenta, que se deixe atrasar, vai perder a sua posição, seja para uma startup ou para um concorrente. Há 15 anos, o tema dominante na sala era a estratégia empresarial: como é que crio sinergias entre negócios, como estruturo as minhas aquisições? Isso ainda faz parte da estratégia, mas a discussão sobre como é que eu concorro na minha solução de e-banking, sobre como posso inovar a minha cadeia de abastecimento, é muito mais relevante hoje em dia quando se discute a estratégia de negócios.

Se olharmos para os grandes, como Google ou Facebook, muita da inovação que brota delas provém de aquisições, de empresas que compraram...
É verdade que se tornaram exímias em aquisições. Google comprou YouTube por 2000 milhões, mas por outro lado, depois transformou-o num activo que vale 90 mil milhões. Sim, o Facebook apanhou o WhatsApp bastante cedo, mas já fez muito com ele. Uma das coisas que torna estas empresas tão poderosas e, num certo sentido, assustadoras, é a capacidade de captarem talento.

A propósito do lado negro da tecnologia, como encara o manifesto subscrito pelas maiores empresas dos EUA no sentido de desenvolver empresas e negócios com mais propósito, além do de remunerar accionistas?
Isso resulta de um conjunto de coisas que estão a convergir. A questão mais premente dos últimos 12 meses é a forma como, no plano social, emergiu o lado negativo da tecnologia. É muito importante que o mundo tecnológico perceba que isso faz parte de uma outra tendência maior, assente em três pilares. Um deles é a crise financeira de há uma década, que pôs em crise a escola do mercado livre. A escola de Chicago, toda essa concepção que se ficava pela beleza dos mercados financeiros acabou abalada; ver como o sistema quase ruiu foi como uma estalada para todos nós. E isso mudou o diálogo.

O segundo eixo é ambiental, o aquecimento global, o facto de não estarmos a resolver, o que mina a fé em todo o sistema. A terceira força motriz são as vastas implicações da tecnologia na vida de todos. Vivemos com isso desde o tempo que as nossas crianças passam coladas ao ecrã e, ao mesmo tempo, sentimos ou pensamos que estes negócios não querem saber de nós nem cuidam de nós. O sistema diz-lhes que se preocupam apenas com os lucros. Vivemos uma época incrivelmente emocional. E as pessoas estão a colocar pressão na política exigindo mais certeza e segurança. Isto alimenta mudanças tectónicas no mundo dos negócios.

Deixamos de confiar no mundo empresarial...
É o que mostram os indicadores. Não é de agora, é uma tendência que vem de longe, no INSEAD falamos disso há muito tempo.

Se a nossa confiança é baixa, isso não diz às escolas de negócios que há algo de errado na forma como se ensina e aprende gestão empresarial?
Há muitos responsáveis por estes erros, incluindo as escolas de negócio. Mas ao mesmo tempo diria que servimos a sociedade e é mais uma questão de adaptação. Aquilo que a sociedade está à procura nos líderes está a mudar. As regras do negócio mudam. O significado de ser um CEO de sucesso está a mudar. Para nós, seja a forma como preparamos um talentoso CEO, seja a forma como asseguramos a nossa missão social mais vasta, está a mudar. O que sabemos é que o sistema está a reagir e a tentar dizer-nos que os negócios têm este impacto e que precisam de ser mais responsáveis por eles.

A outra parte é que a fé nos governos também anda pelas ruas da amargura. Quando uma empresa poluía, a solução “à escola de Chicago” era um imposto ou uma taxa criada pelo governo, a empresa pagava e preocupava-se em maximizar o lucro. Agora sabemos que os governos são demasiado imperfeitos e, portanto, a nossa perspectiva é que os negócios têm de ser mais responsáveis. Porém, os governos terão de ser melhores, também. Todos sabemos que as empresas, se quiserem, são capazes de mudar a regulação a favor delas. No curto prazo, isso pode ser bom para elas. No longo prazo, pode ser desastroso para a legitimidade de todo o sistema.

As chamadas soft skills têm ganhado espaço nos últimos 20 anos. Isso vai mudar, face à preponderância tecnológica?
A tendência actual é a de as soft skills continuarem a ganhar importância. O que estamos a ver é a inovação a surgir em equipas muito diversificadas. Têm cientistas e especialistas em ética. E as soft skills são gerir diversidade. A tecnologia tornou isso ainda mais importante e continua a alimentar a necessidade de contratar profissionais fortes na gestão dos soft skills. Até porque aquilo que vemos na tecnologia é cada vez mais colaboração. Não podes trabalhar numa lógica de comando e controlo. Há mais colaboração interna, que atravessa os silos, e também externa. A colaboração de sucesso é fundamentalmente soft skills. E isso é outra força motriz nesta economia cada vez mais tecnológica.