No mundo das startups, há uma piada recorrente: quando se olha para a avaliação de uma startups, acrescenta-se meio milhão de dólares por cada trabalhador doutorado e tira-se meio milhão por cada trabalhador com um MBA. Mais do que menosprezar quem investe no "curso-estrela" das escolas de negócios, a piada reflecte antes uma vontade de fazer diferente do passado, de olhar para a criação de um negócio a partir de novas premissas. Um desejo que mantém a aposta num conhecimento especializado – como o dos doutorados – mas já desligado de modelos da “velha economia” e da “velha gestão”, que os MBA representam naquela piada.

No mundo das startups, há uma piada recorrente: quando se olha para a avaliação de uma startups, acrescenta-se meio milhão de dólares por cada trabalhador doutorado e tira-se meio milhão por cada trabalhador com um MBA. Mais do que menosprezar quem investe no "curso-estrela" das escolas de negócios, a piada reflecte antes uma vontade de fazer diferente do passado, de olhar para a criação de um negócio a partir de novas premissas. Um desejo que mantém a aposta num conhecimento especializado – como o dos doutorados – mas já desligado de modelos da “velha economia” e da “velha gestão”, que os MBA representam naquela piada.

“Para quê pagar 100 mil dólares para ler estudos de caso se posso receber 100 mil dólares e ser um estudo de caso?” É Pedro Rocha Vieira quem invoca esta pergunta, que é outra das piadas que por vezes se ouve entre empreendedores – um mundo que Pedro Rocha Vieira conhece bem, desde que trocou um emprego seguro na banca por um mundo quiçá menos seguro, mas mais criativo e independente.

Fundador da Beta-i (Lisboa), que apoia os esforços de inovação tanto em startups como em grandes empresas, Pedro Rocha Vieira sustenta que “felizmente as universidades estão a mudar e os MBA valorizam cada vez mais os temas da inovação e do empreendedorismo”. Porém, nas entrelinhas nota-se uma certa crítica.

“A escola, como a temos hoje, é construída mais para a transmissão de conhecimento e menos para a construção de capacidades que serão fundamentais”, no futuro, assinala. E embora se assuma “muito adepto” da educação formal – ele próprio passou por escolas portuguesas e estrangeiras – argumenta que “ainda se valoriza bastante a educação formal e os diplomas, e as universidades ainda se focam demasiado em aspectos formais de competências técnicas, mais do que nas soft skills e na atitude no trabalho”.

A presidente da Portugal Ventures, uma sociedade de capital de risco que investe em startups, concorda com a necessidade de dar relevo às soft skills. “Julgo que as áreas de futuro [na formação de executivos] são as áreas do passado e têm a ver com a liderança e a negociação”, afirma. “Quando os negócios não avançam, a razão não é uma questão técnica que não foi debelada. Muitas vezes tem a ver com a negociação, a razoabilidade e a energia que cada um coloca na negociação”, refere.

Gerações menos fiéis às empresas

Um facto que parece indesmentível, e que é confirmado pelo mais recente inquérito aos millennials produzido pela consultora Deloitte, é que os mais jovens demonstram menor fidelidade às empresas, quando comparados às gerações precedentes de trabalhadores. Ficam um ou dois anos numa empresa e mudam – mesmo que não haja nada de errado na empresa ou nas funções que exercem. Fazem isso simplesmente porque vivem com outros valores, de entre os quais se destacam ainda uma cultura de maior exigência em relação à inovação, à protecção do ambiente, da responsabilidade social e promoção do bem-estar geral. Na perspectiva das novas gerações – que nem desdenham a formação de executivos, mas parecem ser críticos do modelo – todos esses valores são tão ou mesmo mais importantes do que a simples perspectiva do lucro.

O estudo em causa incluiu diversos países europeus, mas deixou o mercado laboral português de fora. Porém, atendendo à descrição de Nuno Troni, director de recrutamento especializado da Randstad – uma empresa de serviços na área dos recursos humanos –, é legítimo generalizar aquelas conclusões à realidade portuguesa. “As gerações mais novas encaram a carreira de forma diferente”, afirma. “Os millennials e os da geração Z são muito egocêntricos, e isto não é necessariamente negativo ou depreciativo”, continua.

“O que é facto é que pensam muito neles e no que é que podem ganhar e aprender numa empresa, durante dois anos, mas depois pensam em mudar e fazer outra coisa. Em vez do conceito de emprego para toda a vida preferem o da experiência.”

No topo das prioridades estão outros valores, acrescenta: “Ambicionam muito mais um óptimo equilíbrio vida pessoal-vida profissional, de terem a própria empresa, o próprio emprego, de serem empreendedores, de serem independentes e de gerirem a vida de uma forma completamente diferente, de trabalharem mais por projecto do que em full-time para uma única empresa. O olhar deles sobre o mercado de trabalho é completamente diferente daquele que têm as pessoas que estão nos 30. Por norma são pessoas bem preparadas, mas um bocado imaturas também.”

O calcanhar de Aquiles nas startups: vendas

Joaquim Borges Gouveia, professor catedrático aposentado da Universidade de Aveiro e presidente da Associação Portuguesa de Management, aponta uma área em que essa imaturidade – ou melhor, falta de experiência – pode ser negativa para uma startup – as vendas.

Líder de uma instituição que perdeu fulgor nos últimos anos e que hoje em dia contabiliza 3000 sócios, Borges Gouveia entende que “há diversos indicadores que mostram que não há um défice de talento na área da gestão”, mas mostra-se céptico com o facto de algumas startups ignorarem, por vezes, a experiência de trabalhadores que melhor conhecem os mercados – o que pode reflectir-se em vendas menores.

Entre os indicadores que lhe dão confiança em relação ao talento português estão as posições cimeiras nos rankings internacionais obtidos pelas principais escolas portuguesas e “a quantidade cada vez maior de gente com formações diversas e experiência laboral que procura formação nas diversas pós-graduações, porque ela é muito conceituada”. “Em termos de gestão e da qualificação para a gestão houve uma grande evolução nos últimos 20 anos em Portugal”, sintetiza.

Ainda que Pedro Rocha Vieira aponte que “ter experiência de empreendedor anterior é tipicamente uma grande mais-valia”, o fundador da Beta-i contrapõe um argumento que parece ser de peso: “Muitas startups estão a criar novas indústrias ou a 'disromper' indústrias tradicionais, pelo que pessoas que nunca trabalharam numa área podem ter a vantagem de ter um ângulo novo e de acharem possível fazer coisas que pessoas com muita experiência numa indústria específica não seriam capazes de fazer ou ousar.”

A presidente da Portugal Ventures reconhece que de entre os muitos desafios que as startups enfrentam “aquele que é comum à generalidade das startups que se encontram numa fase pós-investimento tem a ver com as vendas”. Para Borges Gouveia, essa lacuna deveria ser trabalhada com recurso a decisores mais experientes, mas Rita Marques – que dirigia a área dos MBA e da pós-graduação na Porto Business School antes de assumir a liderança da Portugal Ventures – garante que as startups genericamente entregam as vendas a profissionais com experiência e que essa lacuna se explica melhor com a dificuldade em os contratar. “É consensual nas startups que as vendas têm de estar entregues a um gestor experiente. Normalmente são pessoas mais velhas, que têm mais anos de carreira e que, por isso mesmo, têm uma maior experiência no mercado”, anota.

O que depois falha é a capacidade de atrair esses mesmos profissionais pelo nível salarial. “Nas startups precisamos muitas vezes de um VP of Sales [vice-presidente para Vendas] com grande experiência no mercado americano e não é fácil trazer uma pessoa dessas para dentro de uma startup. Eles andam aí, nós sabemos, mas um VP of Sales numa startup pode ganhar 400 mil ou 500 mil dólares por ano e as nossas startups também não têm essa capacidade”, salienta.

O problema poderia ser resolvido se alguns dos disponíveis aceitassem um esquema remuneratório variável, “com a introdução de stock options [opção de compra de acções da empresa], por exemplo”. Essa é uma prática em alguns mercados, mas em Portugal ainda não está enraizada, apesar de haver alguns casos em que foi aplicada, refere a mesma responsável.

Criar, criticar, adaptar

Se parece evidente que as aspirações e a cultura das novas gerações forçam as empresas adaptar-se, como salienta Nuno Troni, da Randstad, também parece lógico que essas alterações obrigam as escolas de negócios a reorganizar os currículos, como defende o fundador da Beta-i. Porque o mundo já atravessa (ou está à beira de) um ponto de inflexão crítico. E seria trágico para a sociedade como um todo se a escola não acompanhasse essas mudanças.

Os eixos dessa mudança estão por todo o lado, como salienta Pedro Rocha Vieira: dentro de dois anos, o 5G chega ao mundo para dispositivos móveis, os centros de saúde serão capazes de fazer diagnósticos com recurso a inteligência artificial e os carros voadores poderão estar em circulação em alguns países; daqui a quatro anos, as impressoras 3D poderão estar a imprimir materiais de construção, os carros autónomos poderão estar nas garagens lá de casa, tal como os robôs domésticos tratarão de funções triviais; daqui a seis anos, estima-se que haja dez milhões de voos diários de drones; e quem sabe se daqui a dez anos a energia solar e eólica não destrona a procura mundial de petróleo e a inteligência artificial passa no teste de Turing – provando que pode alcançar ou mesmo superar a inteligência humana.

“A maioria das profissões sofrerá radicais modificações, alavancadas em tecnologia de comunicação web em tempo real, o que vai implicar que até mesmo carreiras consideradas imunes ao risco de desaparecer – como o jornalismo, operações financeiras ou radiologia – vão passar por um processo de 'disrupção'”, destaca o fundador da Beta-i. Ou seja, pode acontecer que “muitas das profissões do futuro não existam ainda”. O que significa que se os modelos de educação assentam nas profissões de hoje, talvez estejamos a perder tempo. É que apesar de todas as diferenças de valores entre gerações, todos passam pelas mesmas escolas, independentemente da idade. E “se estamos hoje a formar pessoas para profissões que conhecemos”, como resume Pedro Rocha Vieira, então “temos de as capacitar para que se adaptem aos novos desafios e a novos cargos. E isso implica treinar a criatividade, o pensamento crítico, a curiosidade e a adaptabilidade”.