Para Nuno Fernandes, que assumiu o cargo de Dean Católica Lisbon School of Business & Economics há um ano, houve mudanças no empresariado português ligadas à crise, como a aposta na internacionalização. Mas há ainda, realça este professor catedrático de Finanças, questões por resolver, nomeadamente as ligadas ao financiamento - ainda maioritariamente dependente da banca – e ao controlo – com a falta de abertura de capital. “É preciso sair da zona de conforto”, destaca Nuno Fernandes, que esteve 10 anos na escola de gestão suíça IMD onde dirigiu o programa de Strategic Finance e foi responsável por outros programas feitos à medida para empresas internacionais.

Para Nuno Fernandes, que assumiu o cargo de Dean Católica Lisbon School of Business & Economics há um ano, houve mudanças no empresariado português ligadas à crise, como a aposta na internacionalização. Mas há ainda, realça este professor catedrático de Finanças, questões por resolver, nomeadamente as ligadas ao financiamento - ainda maioritariamente dependente da banca – e ao controlo – com a falta de abertura de capital. “É preciso sair da zona de conforto”, destaca Nuno Fernandes, que esteve 10 anos na escola de gestão suíça IMD onde dirigiu o programa de Strategic Finance e foi responsável por outros programas feitos à medida para empresas internacionais.

Ao nível do ensino, diz que é importante é dar competências aos alunos “lhes permitam ter diferentes papéis ao longo da sua vida”, porque a trajectória de uma carreira é cada vez menos linear. Num mundo em mudança, fala da aposta em três níveis de transformação: intelectual, social e pessoal.

Passaram dez anos desde a queda do Lehman Brothers, um dos momentos mais dramáticos daquela que ficou conhecida como a grande recessão. Na gestão, sente que houve mudanças relevantes, ao nível das mentalidades?
Sinto que houve uma mudança de mentalidades, sem dúvida. Acho que foi uma crise que funcionou como um despertar para muitos gestores. Principalmente, pela dimensão e importância da internacionalização, onde houve uma grande mudança estrutural, com muitas empresas e gestores a pensar que Portugal não chega, que o Estado não vai funcionar como motor para as empresas para sempre, e que tiveram de fazer pela vida. Hoje temos empresas mais bem preparadas para lidar com choques do que tínhamos há dez anos.

Isso também se reflecte numa menor visão de curto prazo, e menos alicerçada em alavancagem?
Aí acho que há trabalho para fazer. A dimensão da alavancagem ainda me parece arriscada. Em termos de estrutura de financiamento, grande parte das empresas continua a alicerçar-se única e exclusivamente no financiamento bancário. E uma das lições desta crise é a de que o financiamento bancário per se pode desaparecer, e em determinadas alturas os custos podem ser exorbitantes. Era desejável que houvesse uma menor dependência do financiamento bancário. Já houve alguma alteração, mas acho que há bastante espaço para melhoria.

Mas existem ferramentas de financiamento alternativas. O que falta? Uma mudança maior das mentalidades? Potenciar mais as ferramentas existentes?
As ferramentas existem, e estão disponíveis para as empresas de todo o mundo, que as usam. Portanto, alguma coisa se passa para as empresas portugueses, em média, não as usarem tanto como as suas congéneres europeias. Acho que tem muito a ver com a questão do controlo, de deter uma empresa a 100% e de achar que essa é a única forma de a gerir. Obviamente que, se queremos uma forma alternativa de financiamento, muitas vezes vamos ter de vender parte do capital, mas a ideia é vender para ter uma empresa melhor, mais saudável, e maior.

Houve então uma mudança de mentalidades mas não de uma forma tão profunda quanto desejável…
Acho que não se mudou tanto quanto se gostaria. Mudou-se um pouco, mas ainda é preciso sair da zona de conforto, nomeadamente na questão do financiamento e do controlo. Há instrumentos alternativos que poucas empresas usam, como o financiamento através de mercados obrigacionistas. Agora, isso tem outros desafios, como ao nível de report [de informação, com maior transparência], com standards mais exigentes, e muitas empresas não estão preparadas para dar esse salto. Preferem ficar com o financiamento bancário, ainda que tenham alternativas que permitem um tipo de financiamento mais estável, mais de longo prazo e com taxas mais certas, mas que exige um esforço de transformação interna da própria empresa.

Está a fazer-me lembrar de um relatório do FMI sobre Portugal em 2015, no âmbito da troika, onde se questionava a competência de quem gere as empresas, e que isso poderia ser um dos entraves à melhoria da produtividade, e não tanto os trabalhadores... Há aqui um caminho a percorrer, por parte de quem está ao leme?
Em média, sim. Claro que há casos muito positivos, e outros menos positivos, mas em média acho que é justo afirmar que ainda há muito caminho a percorrer para os gestores portugueses permitirem às suas empresas um crescimento e uma dimensão idêntica à das empresas com as quais competem hoje em dia. Estamos num mundo cada vez mais global, e é muito importante entrar em cadeias de valor internacionais. Dar esse salto exige determinado tipo de competitividade e de gestão, e muitas empresas portuguesas não estão preparadas para isso.

Grande parte do tecido empresarial, das micro e das PME, tem por base empresas familiares. Vê mudanças, à medida que entra uma nova geração?
Há algo que muda, sem dúvida, com novas gerações, até porque quando se passa da primeira para a segunda geração verifica-se uma diluição do controlo por vários irmãos, e quando se passa para a terceira geração essa diluição é maior. A necessidade de se chegar a um acordo sobre a governança da empresa, do que é que se quer para a empresa e, eventualmente, do facto de nem todos quererem ficar como accionistas, isso significa abrir o capital a outros investidores e profissionalizar a gestão. Isso é algo que me parece bastante natural acontecer com a mudança de gerações em empresas familiares.

Há muitas pessoas ligadas a empresas familiares que procuram formação para ganhar novas competências e ficar à frente do negócio?
Temos bastantes pessoas, das segundas e terceiras gerações, que se vêem confrontadas com o desafio de ficar à frente ou de ter uma posição de destaque na governança ou na gestão da empresa, e que procuram colmatar o seu défice nessas áreas com formação mais avançada. Vemos isso com muita regularidade.

Ao nível das universidades, e tendo em conta como período temporal estes últimos dez anos, mudou algo na forma como se ensina a gestão?
Acho que não mudou a forma como é ensinada a gestão. Há vinte anos, há dez ou agora, sempre se ensinou que o valor de uma empresa depende do longo prazo, e não dos resultados de curto prazo. Mas muitos gestores têm uma visão apenas de curto prazo, seja porque o seu mandato termina para o ano…

…ou porque os accionistas pressionam para que assim seja...
Ou porque os accionistas pressionam… embora aí tenha havido alterações. Hoje em dia, temos accionistas muito mais orientados para o longo prazo do que tínhamos. Se calhar as pessoas estão mais receptivas à ideia de que o valor vem do longo prazo, e de que no curto prazo não se devem tomar decisões que são boas apenas no imediato mas que vão ter consequências negativas a médio e longo prazo.

E por parte dos alunos, houve mudanças? Ao nível do que querem aprender, dos seus objectivos, dos valores…
A parte dos valores é algo que sempre teve presente aqui na Católica, e continua a estar. É uma mensagem, lá está, que hoje passa com muito mais naturalidade. Uma das nossas missões é formar líderes com valor, e hoje em dia isso é comummente aceite na maior parte das organizações como um skill e algo desejável, porque viu-se o que dá empresas com líderes sem valores: no fim acabam por levar a uma grande destruição para todos.

Por parte dos alunos, sente-se que estão a aprender mais para serem gestores ou empreendedores?
Acho que não estão a aprender nem para serem gestores nem para serem empreendedores. O que nós fazemos é dar skills aos nossos alunos que lhes permitam ter diferentes papéis ao longo da sua vida, porque cada vez vai ser mais comum – e eles sabem e percebem isso – que a trajectória de uma carreira não seja linear, como seria há 30 ou 40 anos. Os nossos alunos percebem que a sua carreira vai mudar de ser gestor para ser empreendedor e voltar a ser gestor… é muito normal esse tipo de rotações. Uma das principais coisas que queremos é “abrir a cabeça” aos alunos e ensiná-los a aprender, com um desejo de busca constante de melhoria e de aprendizagem, que em diferentes fases da vida vai implicar um determinado tipo de formação, ou um determinado foco diferente na sua carreira. Ensinamos muito empreendedorismo. Nem todos vão ser empreendedores num primeiro momento, mas achamos que é um skill muito importante todos os nossos alunos terem, porque o empreendedorismo é uma forma de pensar que é útil, quer uma pessoa seja empreendedora por conta própria, quer vá trabalhar para uma grande organização, porque nesse caso tem a ver com gerir a mudança, com inovação, com gerar valor. São skills úteis em qualquer tipo de organização.

Face há uns anos sente que há menos alunos com o objectivo de ir trabalhar por conta de outrem, como um banco, e mais com a ideia de criar o seu próprio negócio, de trabalhar para o seu projecto?
Sem dúvida. Vê-se isso quer na procura de alguns dos nossos programas, como um mestrado que é focado em estratégia e empreendedorismo e cuja procura tem subido exponencialmente ao longo do tempo. A procura por projectos aplicados de empreendedorismo no âmbito dos cursos de licenciatura e mestrado tem também crescido exponencialmente. Foi por isso que lançámos o centro de empreendedorismo e inovação no ano passado, que tem muita adesão e faz muitos projectos de ligação de startups a alunos e ajuda alunos a criarem as suas primeiras ideias ainda dentro da faculdade.

Ter um MBA muda a vida de uma pessoa?
Ter um MBA muda uma pessoa – o que muda a vida de uma pessoa tem muitas dimensões. Ter um MBA muda a forma de pensar, muda a forma de se perceber a si próprio, do que é que realmente quer em termos de desafios profissionais e de como é que conjuga isso com uma vida não-profissional. Se o MBA é uma porta para uma ascensão imediata no curto prazo? Não, mas isso não é hoje em dia tal como não era há dez anos. Agora, os dados indicam claramente que quem tem um MBA tem uma progressão profissional, quer em termos de salário quer em termos de carreira. E também há uma selecção, as pessoas que procuram um MBA têm uma determinada motivação, querem descobrir-se e ver como conseguem encaixar-se em rumos mais exigentes, algo que tem tido bons resultados no nosso caso. Muitas pessoas acabam por tomar um rumo diferente depois de fazerem um MBA, ou um mestrado em geral – seja de finanças ou de gestão – porque durante o seu programa de estudos vão descobrir coisas que nunca lhes tinham passado pela cabeça fazer. É normal que seja uma porta para uma carreira diferente ou, mantendo-se ou não na empresa, mudar de carreira ou mudar de país. São duas dimensões de mudança de vida que, sem dúvida, a nossa formação permite.

Num cenário de constante mudanças, com algumas nuvens no horizonte que vão desde o agudizar das desigualdades económicas à ameaça do proteccionismo, e com realidades disruptivas como a inteligência artificial, quais os desafios que antevê para os gestores, e para o ensino? Passa pela aposta na capacidade de adaptação, de saber lidar com o novo?
Vemos toda esta transformação que se verifica no mundo, desde a inteligência artificial, a robótica, a transformação digital, e as implicações que isso tem no ensino… Uma das coisas tem a ver com uma transformação do que é que é o papel da Católica, e os cursos que oferecemos. Tentamos incorporar dentro dos programas três tipos de transformação: a intelectual, com um grande investimento em professores e em conteúdos adequados ao mundo actual, mas também uma grande transformação ao nível social e ao nível pessoal. Ao nível social, a questão dos valores. Falámos dos líderes com valores e isso é algo muito importante. Ao nível pessoal, do que é o trabalho no futuro, é muito importante combinar diferentes tipos de skills. Cada vez vão ser mais importantes core skills – que às vezes são chamados de soft skills – como saber trabalhar em equipa, skills de negociação, de pensamento crítico, de conseguir resolver problemas complexos. Tudo isto são skills que vão para além de uma dimensão única do conhecimento, como marketing ou finanças, e que são importantes para os líderes para o futuro, com capacidade para viver em mudança e saberem como é que eles próprios se vão posicionar nesse mundo.