Como muitas figuras públicas aprenderam, às vezes basta um tweet para ir de bestial a besta. Mas Elon Musk – que tem os sonhos de levar a humanidade a Marte e de resolver o problema do trânsito com túneis futuristas – era demasiado bestial para tremer só com um tweet.

Como muitas figuras públicas aprenderam, às vezes basta um tweet para ir de bestial a besta. Mas Elon Musk – que tem os sonhos de levar a humanidade a Marte e de resolver o problema do trânsito com túneis futuristas – era demasiado bestial para tremer só com um tweet.

Para abalar a reputação do empresário foram precisas várias mensagens desastradas naquela rede social (incluindo uma a chamar pedófilo a um mergulhador responsável pelo resgate na gruta tailandesa), bem como um acumular de problemas na Tesla: as dificuldades em produzir automóveis ao ritmo esperado, trimestres sucessivos de prejuízos, despedimentos e, este mês, o tweet inesperado em que disse que ia tirar a Telsa de bolsa. O resultado do anúncio foi um frenesim no conselho de administração, protestos dos investidores e uma investigação por parte do regulador de mercados americano. Nesta semana, as acções da Tesla afundaram-se 15%.

Musk publica frequentemente – às vezes, freneticamente – nas redes sociais. Mas acabou por ser numa entrevista ao New York Times, publicada na sexta-feira passada, que fez uma das mais sonantes declarações dos últimos tempos: “O ano que passou tem sido o ano mais difícil e doloroso da minha carreira. Foi agonizante.” O jornal conta que o empresário esteve perto das lágrimas várias vezes durante a conversa de uma hora.

A carreira de Musk começou com um grande sucesso. Em 1999, quando tinha apenas 27 anos, fez 22 milhões de dólares com um serviço que era uma espécie de Páginas Amarelas online. Tinha começado a empresa com o irmão e acabou por vendê-la à fabricante de computadores Compaq. Alguns anos mais tarde, ascendeu ao estatuto de “bilionário” graças ao PayPal, de que é um dos fundadores.

Com uma fortuna no banco, um espírito empreendedor que corre na família e uma aura de visionário, lançou-se na missão de construir enormes foguetões e de fabricar carros 100% eléctricos e capazes de se conduzirem sozinhos. Não tem sido um caminho fácil e ambas as empresas já estiveram perto da bancarrota. A Tesla, criada em 2003, ainda dá prejuízo (a Space X não é cotada e não revela as contas).

Cumprir metas de fabrico e ter vendas capazes de satisfazer os investidores tem sido uma dor de cabeça para Musk. É um problema que – como o próprio revelou no Twitter – é muitas vezes resolvido com uma mistura pouco recomendável: um poderoso sedativo e vinho tinto.

Musk, contudo, não é o único multimilionário da tecnologia a sentir as dificuldades de lançar um novo negócio ou um produto inovador. O falhanço não é um fenómeno novo no mundo da tecnologia da informação e remonta aos primórdios dos computadores.

Em 1946, John Mauchley e John Presper Eckert, dois reputados académicos americanos que fizeram História ao criar um dos primeiros computadores electrónicos, decidiram deixar a universidade para lançar a sua própria empresa. Tinham uma visão: finda a II Guerra Mundial, aquelas máquinas teriam outros usos para lá de calcular trajectória balísticas e de ajudar a construir a bomba atómica. E este era um novo sector onde se podia fazer dinheiro. Estavam certos. Mas isso não impediu que, poucos anos depois, a empresa estivesse perto falência. Uma das dificuldades foram as simpatias comunistas de Mauchley, que dificultaram a prestação de serviços ao estado americano, uma das poucas entidades na altura com necessidade de usar computadores que ainda enchiam uma sala inteira.

A Eckert-Mauchley Computer Corporation acabou comprada pela Remington Rand, uma empresa de máquinas de escrever que queria entrar nas novas tecnologias.

Na moda, mas pouco

O co-fundador do Google Sergey Brin tinha certamente outro desfecho em vista quando subiu a uma passerelle em Nova Iorque, durante um evento de moda, para desfilar com os Google Glass.

Estes óculos inteligentes, capazes de se ligar à Internet, colocavam imagens digitais no campo de visão do utilizador. Permitiam aceder aos mapas do Google enquanto se caminhava numa rua, fazer pesquisas e até gravar vídeos. Os comandos eram dados por voz. Eram leves o suficiente para serem usados como uns óculos normais e tinham um ar futurista que entusiasmava os adeptos da tecnologia. O Google chegou até a fazer um acordo com a Luxxotica (dona de marcas de óculos como a Ray-Ban) para melhorar o design e ajudar a distribuir o aparelho.

Os óculos tinham sido desenvolvidos em segredo dentro da empresa do Google responsável pelos projectos mais arrojados. Brin tinha uma ambição: criar uma nova forma, mais natural, de interagir com a informação. “Esta posição em que acabaram de me ver, a olhar para baixo para o meu telemóvel, é uma das razões por trás deste projecto”, explicou em 2013, durante uma Ted Talk, as afamadas conferências que reúnem tecnólogos, cientistas, prémios Nobel e todo o tipo de figuras influentes. “Em última análise, questionamo-nos se esta é a melhor forma futura de nos conectarmos com outras pessoas na nossa vida, de nos conectarmos à informação. Deve ser a andar às voltas e a olhar para baixo?”, questionou Brin, que continuou a apresentação a enumerar as vantagens dos Glass: as mãos ficavam livres, o som ia directamente para os ouvidos, o aparelho tinha uma câmara sempre pronta a ser usada para gravar momentos com a família, sem ser preciso tirar um telemóvel do bolso.

O que escapou ao co-fundador do Google foi o que se tornou óbvio para muitas pessoas, especialmente fora dos círculos da tecnologia: não só os óculos tinham um design que dificilmente os tornaria num acessório de moda, como poucos estavam interessados em andar em ruas cheias de gente com câmaras a gravar tudo – e muito menos se estas fossem câmaras ligadas aos servidores de uma multinacional como o Google. Nos EUA, houve restaurantes e bares que proibiram o uso deste tipo de óculos. Também foram banidos dos cinemas, para evitar que os filmes fossem gravados ilegalmente, e de casinos. Em todo o caso, a preocupação foi excessiva.

Os óculos nunca chegaram ao grande público. Estiveram à venda, por 1500 dólares, num programa destinado sobretudo a universidades e empresas. Em 2015, o Google decidiu deixar de os vender, anunciando que o produto voltaria aos laboratórios para ser melhorado. Regressou em 2017, numa mais modesta versão profissional, para ser usada em locais como fábricas.

Outro titã que deu alguns tropeções foi Jeff Bezos, o fundador da Amazon. Em 2014, Bezos (que é hoje a pessoa mais rica do mundo) subiu ao palco para apresentar o Fire Phone, o primeiro telemóvel da Amazon.

“Uma das coisas difíceis que os clientes esperam da Amazon é que inventemos”, disse Bezos na apresentação. O telemóvel tinha o sistema Android e estava integrado com alguns dos serviços da Amazon. Uma das funcionalidades permitia apontar a câmara para a capa de um livro ou para um cartaz de um filme e abrir a página da Amazon onde podiam ser comprados.

Logo no lançamento, porém, alguns analistas argumentaram que o telemóvel vinha acrescentar pouco ao que já existia no mercado. E a verdade é que poucos foram os consumidores interessados. O Fire Phone esteve à venda com todo o tipo de de descontos, mas as vendas acabaram por terminar logo em 2015, com a Amazon ter de se esforçar para escoar o stock.

No museu e nas prateleiras

Décadas mais tarde, na era em que os computadores já cabiam numa secretária, foi a vez de um dos grandes ícones do sector tentar – com pouco sucesso – o lançamento de uma nova empresa.

Em 1985, Steve Jobs saiu da Apple, que fundara anos antes, mas cujo controlo perdera numa luta interna de poder. Milionário, com apenas 30 anos e, nas palavras do próprio, sem saber o que fazer da vida, decidiu criar uma nova empresa de computadores. O nome era apropriado para quem queria iniciar uma nova fase: NeXT (foi também nesta altura que comprou a Pixar, que viria a fazer o bem-sucedido filme de animação Toy Story).

Os computadores NeXT destinavam-se sobretudo ao mercado de profissionais e ao sector da educação (era uma visão antiga de Jobs levar computadores até às salas de aula). Tiveram, porém, vendas reduzidas, em parte graças ao preço elevado e em parte dada a concorrência feroz dos computadores com sistemas da Microsoft. Contudo, apesar dos poucos clientes, a NeXT até acabou por ter um desfecho muito positivo para Jobs.

Em 1996, uma série de más decisões tinham deixado a Apple numa situação de naufrágio. A empresa precisava de um sistema operativo moderno para tentar combater o Windows. Um sistema operativo era precisamente algo que a NeXT tinha para oferecer. Começaram as conversas entre as duas empresas. A Apple acabou por comprar a NeXT e Jobs regressou à empresa que fundara com um cargo vago de consultor. Daí foi um curto passo de intriga empresarial para se tornar CEO interino e foi uma questão de tempo para se tornar CEO indiscutível, cargo que ocupou quase até ao dia em que morreu.

A NeXT não foi o único falhanço comercial de Jobs. Ainda na década de 1989, tinha liderado na Apple a equipa dos computadores Lisa, que não conquistaram os consumidores, levando a que Jobs fosse transferido para a equipa dos Macintosh. Outro falhanço famoso é o computador Cube, apresentado como uma inovação. Um dos aspectos distintivos era o design: uma caixa em formato de cubo, inserida numa estrutura transparente. Há um Cube no Museu de Arte Moderna de Nova Iorque. Mas boa parte deles acabaram simplesmente por ficar a enfeitar as prateleiras das lojas.