Rui Marques chegou ao tema da tese de doutoramento em Sociologia Económica e das Organizações pela prática: como Alto Comissário para a Imigração e Diálogo Intercultural e coordenador nacional do Programa Escolhas, desenvolveu uma liderança partilhada que ainda hoje está no terreno. Daí até à elaboração do conceito de governação integrada para resolver problemas complexos foi um passo teórico. Uma metodologia para resolver questões muito práticas.

Rui Marques chegou ao tema da tese de doutoramento em Sociologia Económica e das Organizações pela prática: como Alto Comissário para a Imigração e Diálogo Intercultural e coordenador nacional do Programa Escolhas, desenvolveu uma liderança partilhada que ainda hoje está no terreno. Daí até à elaboração do conceito de governação integrada para resolver problemas complexos foi um passo teórico. Uma metodologia para resolver questões muito práticas.

O que é isto da governação integrada?
Perante problemas que são difíceis de resolver porque são transversais, estão sempre a mudar, que têm um grau de resistência muito grande, torna-se evidente que soluções de ‘cada um por si’ não funcionam. Temos de construir, desenvolver e manter relações de colaboração entre instituições para abordar problemas complexos.

Como na governação em rede?
Mais do que isso: a rede é um meio, mas a integração, a coerência e convergência de esforços é o fim que se pretende atingir. Novas soluções passam por novas actuações. Colaborar não é fácil, não é intuitivo nem automático, pelo contrário. As organizações e as pessoas só colaboram quando precisam. Por isso tem de se criar essa consciência de que é necessário colaborar. Sem colaboração não temos futuro.

O conceito de governação partilhada, integrada ou colaborativa ainda não é comum entre nós, pois não?
A questão que se coloca perante a complexidade dos problemas é conseguirmos desenvolver modelos colaborativos ainda não tem entre nós a relevância que devia ter, porque a questão é que, ou colaboramos ou não sobrevivemos. E cada vez mais, perante desafios complexos, como as alterações climáticas ou o terrorismo internacional, a pobreza e a exclusão, torna-se urgente colaborar. Mas embora se chegue muitas vezes a esta conclusão, a verdade é que colaborar é contra-cultural. Por isso é preciso quase uma revolução cultural para mudar o nosso olhar e a compreensão dos problemas complexos.

A governação colaborativa pressupõe que a decisão é repartida. Isto não é um obstáculo à sua aceitação?
É, mas hoje em dia o poder está repartido por natureza, não é possível concentrar todo o poder - e ainda bem. E perante esta fragmentação do poder, é preciso construir um modelo colaborativo que ligue, que faça criar uma dinâmica de sinergias, de potenciação de recursos, de visão partilhada e capacidade de acção conjunta. Esse é o grande desafio para o nosso tempo. Não há nenhum dos problemas sérios que enfrentamos hoje em dia que não tenham exactamente este perfil de complexidade a necessitar de uma resposta integrada.

Este conceito de heterarquia (em contraste com a hierarquia) remete para um imaginário quase colectivista que parece contrastar com a nossa fragmentada sociedade. Não é um paradoxo?
Temos que transitar de uma visão hierárquica, piramidal, para um modelo de liderança em rede, onde várias lideranças tenham esta abordagem colaborativa, possam estar ligadas em rede, ter uma gestão partilhada do poder e do protagonismo, assim como de recursos para que seja possível encontrar novas respostas. O modelo de um poder forte, com solução centralizada, não funciona. Nós vivemos num tempo em que vão sobreviver aqueles que souberem colaborar.

É a nova lei da sobrevivência?
É. Não é possível responder aos novos desafios de outra forma. Veja a questão da pobreza. Não é possível abordar esta questão só na perspectiva da Segurança Social, é preciso envolver a saúde, a educação, a habitação, o emprego, e é preciso ter uma visão integrada destas dimensões. E que os diferentes actores públicos e privados, nacionais e locais, saibam colaborar para resolver estes problemas. Caso contrário, em tempos de vacas gordas simulam uma solução, mas em escassez de recursos é a catástrofe.

Diz no seu livro que em países como o Reino Unido ou Austrália, onde se aplica este modelo de Estado, se verificou um aumento do poder do primeiro-ministro. Outro paradoxo?
O que eu quero dizer é que, para que possa avançar este tipo de colaboração, a liderança de topo tem de estar determinada a que isso aconteça. Nesses países, o que aconteceu é que, para haver uma verdadeira governação colaborativa, teve de haver um primeiro-ministro, uma liderança forte que apostou claramente neste modelo para produzir a energia necessária. Caso contrário, vai tudo continuar a funcionar na sua quinta. É que o modelo burocrático é, de longe, o mais confortável: cada um faz o que tem a fazer e não é responsável por nada, se o problema não for resolvido é porque alguém não fez. Cada vez que há crises, há uma tentação enorme de voltar ao modelo burocrático.

Ao contrário, quando colaboramos todos somos responsáveis?
Claro, as responsabilidades também são partilhadas. Somos todos co-autores de uma solução, estamos envolvidos na dinâmica de um problema, sentimos os fracassos mas também os sucessos. É muito mais exigente, mas insisto: sem colaboração nós não sobrevivemos.

Qual é o modelo dominante no Estado português?
Infelizmente é ainda o burocrático. Durante muito tempo tivemos, e ainda temos, uma forte influência do modelo burocrático. Em algumas ocasiões, e sobretudo com governos de centro-direita, tivemos a influência da nova gestão pública, com experiências de tentar gerir o Estado como se fosse uma empresa, o que normalmente significa uma catástrofe. Quando é preciso lidar com problemas complexos, tudo o que tem a ver com competição e fragmentação não funciona. O que precisamos é de integração, colaboração. Hoje em dia há algumas experiências pioneiras de governação integrada, mas ainda estamos muito longe de estar no ponto certo.

Em que sector identifica haver mais colaboração na máquina administrativa?
Os exemplos que estudei foram as Comissões de Protecção de Crianças e Jovens (CPCJ). Com todas as suas imperfeições, desde há 20 anos que as cerca de 300 CPCJ desenvolvem um trabalho colaborativo entre diferentes organizações da sociedade. É uma história muito bonita. Também no acolhimento de imigrantes, Portugal optou por este modelo, que não é nada utópico. Portugal é hoje reconhecido internacionalmente pelo sucesso no acolhimento de imigrantes e isso porque teve uma visão integrada do problema.

Como é que avalia, face aos parâmetros da sua matriz (liderança, participação, comunicação e monitorização/avaliação), a actuação do Governo nos incêndios?
Tendemos a pensar sempre no Governo como factor central da resolução dos problemas, mas hoje cada instituição tem a sua quota-parte de responsabilização, muito maior que as estruturas governativas. O Governo tem hoje muito menos poder do que se imagina. Nós ainda pensamos numa estrutura hierárquica/burocrática. Mas vivemos num tempo em que o poder está muito repartido, a capacidade de intervenção está diluída por vários actores. Temos de pensar em co-responsabilização, desde o cidadão a todas as organizações da comunidade. Não podemos ignorar o comportamento cívico das pessoas na sua relação com a floresta. Não podemos esperar qualquer solução superior se os cidadãos não têm um comportamento responsável. Agora, o Estado tem grandes bloqueios à sua actuação, o Estado não é amigo da colaboração. Desde a forma como está organizado, em silos, ministérios isolados entre si, com muita dificuldade a colaborar entre si.

O desafio para os governos é inverter essa organização vertical?
O desafio para o futuro é um governo abrir canais de colaboração transversal, eliminando barreiras entre organizações. Isto aplica-se a todos os problemas, da pobreza ao desemprego, do terrorismo às alterações climáticas. Quando falamos de desemprego, temos de integrar educação, emprego e economia e segurança social para encontrar soluções sustentáveis, integradas. Precisamos de uma nova cultura governativa, um novo modelo de Estado, porque os desafios de hoje são muito diferentes de há 20 ou 30 anos atrás.

Na reforma da prevenção e combate a incêndios, que tipo de liderança seria mais eficaz?
O elemento-chave para termos um modelo de liderança de governação integrada é, ao mais alto nível haver uma decisão clara de que é preciso uma resposta integrada para responder a este desafio. Neste sentido, a resposta que o governo deu de criar uma unidade de missão ao mais alto nível do governo está no caminho certo. Mas a seguir é necessário mobilizar todos os actores relevantes para integrar uma rede colaborativa permanente. Não chega responder no momento. Aprendemos muito com o que aconteceu e o desafio agora é não permitir que nesta área ou noutras se repita a mesma catástrofe. A tragédia deste ano podia ter sido menor se tivéssemos uma rede colaborativa muito mais sólida, mais treinada, mais eficaz no momento da intervenção.

Quais são as qualidades de um líder colaborativo?
Um líder colaborativo é aquele que entende a sua missão para além de exercer um poder hierárquico, que é capaz de integrar os actores relevantes para fazer face ao problema complexo, que é capaz de se pensar partilhando a liderança, que é capaz de gerir essa plataforma colaborativa através de uma visão estratégica inspiradora, partilhada, e a partilhar um compromisso de acção.  À volta da mesa haverá vários líderes capazes de partilhar o poder, o protagonismo, os recursos e o líder colaborativo faz estabelecer entre eles um nível colaborativo. Partilhar uma visão e construir um compromisso partilhado de acção. É um líder particularmente pragmático, capaz de integrar os recursos escassos e fragmentados.

Isto aprende-se?
Aprende-se, tem de se aprender porque colaborar não é inato nem automático. As pessoas só colaboram quando precisam.  Colaborar exige conhecimento, treino. Aprende-se também avaliando o que estamos a fazer, perceber o que correu bem e menos bem, o que é preciso melhorar. Avaliar não é um tribunal, é muito mais uma escola. É esta mudança cultural que é preciso fazer. 

Os governantes interessam-se por estudos como este?
Este Fórum para a Governação Integrada atravessou já dois governos diferentes e em ambos o diálogo foi muito bom, os intervenientes políticos, a nível central ou local, compreendem muito bem a questão. O governo pode dar o sinal político que Portugal precisa de aprender a colaborar, que as organizações devem investir mais na aprendizagem da cultura governativa. Por isso, no Fórum GovInt de 30 e 31 de Janeiro vamos lançar o desafio a que faça de 2019 o Ano Internacional da Colaboração. Nós precisamos de colaborar mais porque é mais eficaz. E porque não há alternativa para resolver problemas complexos, como o terrorismo internacional, as alterações climáticas e tantos outros. A fragmentação e o conflito conduzem a um beco sem saída.

A confiança é o oxigénio da governação partilhada, como diz. Mas a um ciclo de construção de confiança segue-se sempre um de destruição dessa confiança?
Sim, embora eu tema que não estejamos a perceber bem o preço que vamos pagar pela destruição de laços de confiança. A confiança é o oxigénio de uma sociedade e nós, inconscientemente, não percebemos que a desconfiança tem um preço elevadíssimo e não gera uma melhor sociedade. As sociedades mais desenvolvidas são as que têm mais confiança, há uma relação directa entre a capacidade de criar confiança e a riqueza e desenvolvimento. Os estados falhados são sociedades com altíssimo nível de desconfiança. Colaborando mais, gera-se mais confiança, é um círculo virtuoso. Mas a confiança destrói-se rapidamente e é muito difícil recuperá-la.