O negócio de mil milhões de José Neves

A Farfetch é uma empresa tecnológica e de moda que muitos confundem com uma espécie de Amazon portuguesa. Para o seu fundador, José Neves, natural do Porto, a Apple seria uma comparação mais sustentada. E se é verdade que ainda fica a anos-luz dos lucros astronómicos da empresa fundada por Steve Jobs, também é verdade que os resultados alcançados desde a fundação, em 2008, colocam a Farfetch numa galáxia à parte — a das startups que estão avaliadas em mais de mil milhões de dólares, e às quais se costuma chamar “unicórnios”. É, aliás, a única empresa portuguesa nesse clube, com base nos mais de 300 milhões de dólares que angariou junto de investidores diversos, em seis rondas de financiamento. É um estatuto que terá de ser confirmado quando entrar na bolsa, o que, segundo José Neves, deverá acontecer em Nova Iorque.

Já lhe telefonaram da Google a perguntar qual é o preço da Farfetch?
Evitamos ao máximo esse tipo de abordagem. Queremos entrar em bolsa nos próximos anos. É a melhor forma de a empresa continuar independente e dona do seu próprio destino. Uma aquisição seria a pior coisa que nos poderia acontecer.

Vive em Londres e é lá a sede da sua empresa. Como encarou o referendo que ditou o “Brexit”?
A Farfetch nunca se envolveu na campanha. Pessoalmente, defendi que o Reino Unido deveria ficar.

Terá impacto no seu negócio?
No curto prazo não. No longo prazo, ganharíamos todos com uma maior abertura na circulação de bens e de pessoas, porque o talento que Londres atrai é o que faz dela uma cidade fantástica. Temos em Londres mais de 20 nacionalidades e estão lá porque são os melhores.

Para si é esse o risco do “Brexit”, o de dificultar o acesso ao talento de que necessita?
Sim, porque nas vendas somos uma empresa global.

Quando se lançou nos negócios?
Comecei nos computadores com o ZX Spectrum e gostava de programação. Criei a minha primeira empresa aos 19 anos e duas das pessoas [Cipriano Sousa e Gracinda Linhares] que estavam comigo nesse projecto estão comigo hoje na Farfetch. Começámos a ter clientes interessados, sobretudo no mundo da moda, que era o nosso mercado natural.

O que faziam?
Software para as indústrias do calçado e têxtil, cobrindo áreas tão diversas como a cadeia de abastecimento ou o retalho. Estamos a falar de 1992-93, antes de a Internet se transformar no que é hoje. Em 1995, resolvi lançar uma marca de calçado, a Swear. Fui com a primeira colecção a uma feira em Itália e saí de lá com encomendas do Japão, Estados Unidos, Alemanha e Inglaterra.

Qual era o seu papel nessa empresa?
Desenhava sapatos.

Um desvio na sua veia de programador…
Completamente. Mas correu bem. Nessa altura, a moda já era global, ao contrário da tecnologia. Vi aí uma oportunidade de viajar, de sair de Portugal e viver em Londres — um sonho desde pequeno —, e em 1996 abri a minha primeira empresa lá. Até 2007, mantive em paralelo estes dois negócios, o da moda em Londres e uma pequena tecnológica em Portugal, mas estava sempre a tentar juntar as duas coisas, até porque achava que não tinha nenhuma vantagem competitiva nem como designer de calçado nem como programador. Se juntasse as duas coisas, talvez...

E como surge a Farfetch?
Numa feira em Paris, em 2007. No final da feira, analisámos as encomendas e ficou claro que as únicas empresas que cresciam eram aquelas que tinham um site de comércio electrónico (e-commerce). Todas as outras estavam em queda. Eu sabia que, para a maioria, iria ser impossível terem uma plataforma global para fazer o e-commerce como deve ser, sobretudo com artigos de luxo, que têm de ter uma distribuição selectiva, têm de ser vendidos ao lado de outras marcas e produtos semelhantes, para uma demografia específica, com respeito por uma certa estética, cuidados que não se encontram no eBay, por exemplo.

Por que não?
Os artigos de luxo não podem ser vendidos em qualquer sítio. Têm de ter uma distribuição selectiva, têm de ser vendidos ao lado de outras marcas e produtos semelhantes, para uma demografia específica, com respeito por uma certa estética, cuidados que não se encontram nessas plataformas. E foi aí que se consolidou na minha cabeça a ideia de que isto da Internet vai ser grande para a moda e de luxo.

Foi uma epifania de segundos ou um processo de aturada reflexão?
Foi um daqueles momentos “eureka” que surgem após algum tempo, quando começamos a somar elementos na nossa cabeça. Perguntei-me: “E se eu fizesse uma plataforma que juntasse todas estas empresas que não têm e nunca vão ter um acesso global devido à sua falta de escala?” Parecia-me vantajoso para as empresas, que ganhariam visibilidade e um canal online; e também para os clientes, que fariam uma viagem fantástica de compras online nas melhores lojas do mundo, como se estivessem nas ruas de Londres, Milão ou Nova Iorque.

Consultou alguém?
Tive duas ou três reuniões para avaliar, mas eles poderiam dizer o que quisessem…

É teimoso?
Sim, sou. Há ideias que nos surgem ao longo da vida e que, se não as pusermos em prática, nunca nos vamos perdoar. E são essas que, contra tudo e contra todos, temos de concretizar. E esta foi uma delas. Via uma oportunidade muito grande, que me apaixonava, que poderia mudar o mundo da moda.

É esse o seu sonho, mudar o mundo da moda?
O nosso objectivo é, quando escreverem um livro sobre a história da moda, que haja um capítulo — e não apenas uma nota de rodapé — dedicado à Farfetch e que as pessoas digam: na história da moda houve um momento antes da Farfetch e um momento depois da Farfetch – tal como podemos dizer que na tecnologia houve um momento antes do iPhone e outro depois do iPhone, ou da Microsoft.

Houve alguém que o desaconselhasse?
Muitos, muitos...

Como reagia a cada “não”?
Normalmente, os “nãos” são a prova de que a nossa ideia rompe com o estabelecido. Quando as coisas são realmente inovadoras, suscitam resistência ou cepticismo. Via isso quase como positivo; dizia: “Olha, aquela pessoa não percebeu. Bom sinal.”

Mas foi complicado?
Convencer retalhistas e marcas a juntarem-se numa plataforma que não tem visibilidade é quase impossível. E dar visibilidade à plataforma sem ter uma massa crítica de produtos, marcas e retalhistas, também é difícil..

Começou por onde?
Pela rede de lojas. Quando abrimos em Outubro de 2008 já tínhamos uma selecção interessante e a plataforma ganhou alguma tracção. Depois, ao longo dos anos, gerou-se este efeito de bola de neve: mais clientes trazem mais retalhistas e vice-versa..

Portanto, quem quiser imitar a Farfetch e disputar o seu negócio…
Vai sentir dificuldade na construção da rede, na construção da procura — porque a nossa plataforma é um marketplace, onde oferta e procura se encontram — e com o desenvolvimento da própria tecnologia.

O que faz a Farfetch?
Neste momento, fazemos o pick up em 35 países e entregamos em mais de 150. Tratamos de toda a logística, através de empresas de transporte subcontratadas, que levantam os artigos nas lojas e que os encaminham até nós, competindo-nos a nós todo o serviço ao cliente. Se um produto é levantado numa loja em Lisboa e é entregue a um cliente em Tóquio, este paga a encomenda em ienes com as taxas de importação incluídas. Se há devolução, esta é gratuita e com serviço ao cliente em japonês, feito pela nossa equipa em Tóquio. Se é um cliente VIP, tem um serviço a condizer, também feito pela nossa equipa local, ou seja somos uma plataforma que não tem stock, não compramos nada, mas tratamos de toda a experiência do cliente, o que é muito diferente de outras plataformas, como o eBay, por exemplo, que também não tem stock, mas em que a experiência do cliente está muito a cargo de reviews, da auto-regulação. Quem compra ali nem sempre sabe com o que pode contar.

É a Amazon portuguesa, como se diz, apesar de o modelo de negócio ser diferente? Com que tecnológica se deveria comparar?
É uma pergunta interessante. Também já estive à procura de várias comparações. A melhor forma de entender a Farfetch é olhar para a Apple. Porquê? Essencialmente, somos uma plataforma para retalhistas, marcas e clientes finais, em cima da qual se pode construir tudo. Recentemente lançámos o primeiro site de e-commerce da Manolo Blahnik e [em Junho] lançámos o site de Christopher Kane. No fundo, isto são as nossas apps. E, tal como na Apple, a nossa plataforma é semifechada. É diferente, por exemplo, do eBay, onde qualquer um pode abrir uma loja amanhã. Quem quiser fazer uma app para estar na loja da Apple tem de a submeter a aprovação prévia. Na Farfetch também fazemos essa curadoria de quem entra e, tal como a Apple, assumimos a responsabilidade da experiência do cliente final. Por fim, somos também uma marca, uma marca de lifestyle, com os seus valores, que tocam o cliente final. Estes ingredientes todos, uma plataforma com curadoria de fio a pavio e que tem os seus próprios valores de marca, só os encontro juntos na Apple.

A Farfetch é hoje o que imaginava em 2007?
Sim. Exceptuando a dimensão da empresa — a facturação de 2016 é 75 vezes maior do que a de 2010.…

Qual é a facturação bruta que estima para 2016?
Oitocentos milhões de dólares [712 milhões de euros ao câmbio actual]

E a vossa margem EBITDA [dinheiro gerado pelas operações, em percentagem das vendas realizadas, e que serve como indicador de eficiência de uma empresa]?
Não dizemos.

E resultados líquidos positivos?
Em alguns mercados sim. Em Portugal pagamos IRC todos os anos.

Consolidam as contas numa holding. Globalmente terão resultados positivos?
Globalmente, estamos ainda numa fase de investimento muito grande e, portanto, este esforço é deliberado numa fase de grande crescimento.

Alguma vez receou que não iria conseguir cumprir a sua visão?
Isso faz parte do dia-a-dia de qualquer empreendedor, de quem tenha uma empresa, pois vivemos num mundo de grande incerteza.

Quais são os factores críticos de sucesso da Farfetch?
No início, que foi a etapa mais difícil, foi a construção da procura e da oferta. Agora, quando temos esta bola de neve a girar, tem tudo que ver com as pessoas. O maior risco seria crescermos mal, recrutando as pessoas erradas e não reter aquelas de que precisamos, mantendo-as motivadas.

Quantas horas trabalha por dia?
Não faço contas, nem é essa a filosofia de empresa. As pessoas são incentivadas a gerirem o seu tempo. Se quiserem parar uma hora e meia para refrescar as ideias, devem fazê-lo. Somos uma empresa tecnológica e de moda. São duas áreas criativas, como sabem todos aqueles que alguma vez já fizeram programação ou desenharam moda. O meu dia começa sempre às 6h30.

É a essa hora que está a falar com a Manolo Blahnik?
Por vezes, por causa das diferenças horárias, há reuniões que decorrem muito cedo. Mas também não dispenso actividade física, uma hora por dia, é o meu vício matinal, esteja onde estiver.

Corre?
Faço corrida, crossfit, ioga, ginásio… Um pouco de tudo. Depois há dias em que há jantares de negócio, conferências, e só termino 16 ou 18 horas depois de me ter levantado.

Com que questões mais se preocupa dentro da empresa?
A representação a nível externo e depois essencialmente tento ser o guardião da cultura e dos valores da empresa, o que não é fácil, porque somos todos humanos, todos falhamos.

Como é que isso se faz?
É preciso ter uma equipa alinhada na liderança e as estruturas certas. É um esforço diário, muito grande. Fazemos benchmarking com empresas nacionais e internacionais, por exemplo.

Com que empresas?
Tecnológicas, essencialmente.

Que impacto teve a metodologia Kaizen na vossa produtividade?
Utilizamos Kaizen em todo o processo de produção, o que para nós inclui o styling, a fotografia e a criação de catálogo. Registámos um aumento de produtividade brutal, cerca de 40% em ano e meio. A nível de engenharia, utilizamos a metodologia Agile, e essa mentalidade de melhoria contínua é, no fundo, o estado de espírito permanente da empresa no seu todo.

Mas tipicamente em que tipo de decisões é que se envolve?
Estratégia, tudo o que tenha a ver com accionistas…

No resto, delega?
Bastante. Mas os outros estarão em melhor posição para avaliar o meu estilo de liderança. Creio que se alguma coisa me puder ser apontada é o de delegar de mais. Há muita margem de manobra na Farfetch para as pessoas tomarem as suas decisões. Importante é que estejam alinhadas com a cultura e os objectivos.

Londres é a sua sede fiscal. Não teria sido possível tê-la por cá e conseguir os mesmos resultados?
Londres era, pelo menos até ao “Brexit”, a jurisdição mais atractiva para startups, com o ecossistema europeu mais forte, em investidores, talento e leis.

E de incentivos?
Não, nunca tivemos incentivos, zero, nem lá nem em Portugal, do Iapmei, AICEP…

Mas não teve porque não quis ou porque não lhe deram?
Tentámos, há uns anos. Mas foram dos tais que não perceberam a Farfetch. Voltando à questão, para dar um exemplo, a taxa de tributação sobre stock options [opção de compra de acções] em Portugal é três vezes superior à do Reino Unido. A consolidação fiscal também é mais fácil. E lá são muito menos burocráticos do que em Portugal, França, Espanha ou Alemanha.

Então por que não levou tudo para Londres, e deixou por exemplo o styling em Guimarães e a tecnologia no Porto?
A nossa filosofia sempre foi a de fazermos as coisas onde é melhor e mais eficiente fazê-lo. Mantemos toda a parte de engenharia aqui [no Porto], tal como toda a parte de serviço às lojas e marcas; a parte da produção, styling e customer service conseguimos fazer aqui em Portugal e diria, até, melhor do que em Londres.

Porquê?
Porque a construção de uma equipa de engenharia de excelência em Londres seria mais difícil, dada a grande concorrência.

A entrada em bolsa será na praça financeira de Londres?
Muito provavelmente será em Nova Iorque. Não por causa do “Brexit”, mas porque os EUA são o nosso maior mercado a nível de consumidores e o maior mercado financeiro do mundo.

Quando?
Não sei dizer.

Não tem um horizonte temporal?
Dentro de anos. Depende dos mercados financeiros e da paisagem competitiva neste sector.

Já fez seis rondas de investimento. Vai fazer mais?
Não. O próximo passo será a entrada em bolsa.

O que significa liderar uma empresa avaliada em mais de mil milhões de euros (vulgo “unicórnios”)?
Essa avaliação foi confirmada tanto na Série E [de financiamento], em 2015, como recentemente na ronda de financiamento Série F, fechada em Abril de 2016, o que dissipa (principalmente dado o momento difícil dos mercados este ano) qualquer dúvida sobre o nosso estatuto nesse clube de “unicórnios”. Contudo, essa não é a nossa medida de sucesso. A satisfação dos nossos clientes, dos nossos colaboradores e o real crescimento e resultados da empresa são a prioridade. A valorização é apenas um efeito colateral com o qual, sinceramente, não nos preocupamos.

Em 2015, adquiriram a Browns, no Reino Unido. A Farfetch quer entrar no mundo das lojas físicas?
A Browns representa menos do que 5% do nosso negócio. Mas é uma empresa extremamente emblemática no mundo da moda. Foram os primeiros a trazerem a Calvin Klein para a Europa e outras marcas americanas, enfim, é conhecida em todo o mundo como um bastião da criatividade e é um retalhista independente. A aquisição da Brown passa a mensagem de que apoiamos o retalhista independente. E mostrará que sabemos pegar nessa jóia, poli-la e torná-la ainda melhor. Depois, permite ter uma boutique nossa onde podemos imediatamente testar toda a tecnologia que estamos a desenvolver.

Uma espécie de laboratório?
Sim, mas com todo o respeito que nos merece uma empresa com 40 anos de história e com o prestígio que tem. É aí que podemos desenvolver novas ideias, testar e falhar ou provar que funcionam numa das melhores lojas do mundo, numa das capitais mais exigentes do mundo, com alguns dos consumidores mais sofisticados que há. E se funciona lá, vai funcionar noutros sítios.

Mas o retalho físico atrai-o? É esse o caminho da Farfetch no futuro?
A Farfetch foi e sempre será uma empresa que acredita no retalho físico da moda de luxo. As lojas representam globalmente 90% das vendas e o online apenas 10%. Há uma magia na experiência de loja que não se pode reproduzir online. Mas acreditamos que a experiência de loja tem de ser aumentada — quase como a realidade aumentada.

Muitas vezes procura-se moda na Internet mas depois vai-se à loja comprar. Quantos dos vossos clientes fazem isto?
Em relação à Browns conseguimos ter alguns dados, mas em relação aos restantes são sobretudo dados mais qualitativos. Sabemos que por vezes há clientes que descobrem uma loja na nossa plataforma e, depois, quando visitam esse país, deslocam-se a essa loja para comprar um artigo que viram no nosso catálogo online. Não vemos isso como uma preocupação. Vemos isso como um serviço, em que não temos nenhum benefício directo, porque não cobramos uma comissão como numa venda, mas em que há um benefício indirecto para a nossa comunidade, algo que também está dentro dos nossos objectivos.

Durante o curso de Economia pensou num emprego diferente?
Sempre quis ser empreendedor. Em parte, fui para Economia porque achava que tinha de saber ler um balancete ou uma demonstração de resultados, saber programação não seria suficiente para ter o meu negócio. A segurança de um emprego estável e bem remunerado – que não existe quando nos aventuramos no empreendedorismo –, nunca me atraiu. Tenho a noção de que um dos meus problemas é nunca ter trabalhado por conta de outrem e que isso, em certo sentido, me limita na minha inteligência emocional, no que diz respeito a certas preocupações que as pessoas têm, como na progressão na carreira, ou no estatuto ou na estabilidade no trabalho.

Isso fá-lo ser percebido como um líder mais duro?
Não diria duro. Diria talvez mais idealista do que realmente sou.

Envolve-se nas finanças?
Claro. Sei os números da empresa de cor e salteado.

Quanto investe em marketing digital?
Muitos milhões de euros. É uma das nossas actividades fundamentais. Temos de ter os melhores artigos do mundo, acompanhado de um serviço ao cliente impecável, mas do lado da procura temos de descobrir onde estão os clientes, porque muitos estão offline, nunca ouviram falar de nós e nunca compraram online na vida. E há milhões deles, espalhados por todo o mundo. Temos de os descobrir e trazê-los para a nossa plataforma.

Conseguiu proteger a fonte de vantagem competitiva da Farfetch?
O futuro o dirá. Costumo dizer à minha equipa que o modelo de negócio actual será irrelevante dentro de cinco anos.

Porquê?
Por definição. Não há empresa tecnológica que, em cinco anos, não tenha mexido na sua estratégia.

Empresas como a Farfetch, Airbnb, Uber, essas plataformas que fazem o encontro entre oferta e procura, terão de mudar nesses cinco anos?
Se não o fizerem, com um modelo de negócio exactamente igual ao que têm hoje, tornar-se-ão irrelevantes. É preciso terem a paranóia saudável de estarem abertos à inovação. Só os paranóicos sobrevivem, como dizia o presidente da Intel [Andrew S. Grove].

Olhando de fora para o ecossistema português de startups, quais os pontos positivos?
O dinamismo e “garra” dos nossos empreendedores e respectivas equipas, bem como dos investidores.

E onde se deve melhorar?
Temos de trabalhar no quadro institucional, tributário e legislativo para competirmos com países como a Irlanda.

Aprende-se a ser empreendedor? A educação formal faz diferença?
Não há fórmulas. Há empreendedores extrovertidos e egocêntricos como Steve Jobs ou introvertidos e conservadores como o Warren Buffett. Com e sem graus académicos. No empreendedorismo não há correlação além da paixão.