No cérebro do “unicórnio” português

Quando se entra no espaço ocupado pela Farfetch em Leça do Balio, a dois passos do Porto, e se compara com o que tem em Guimarães, parece que estamos em duas empresas distintas. Mas um dos lados não sobrevive sem o outro e ambos funcionam como os dois hemisférios de um cérebro que teve uma ideia simples e, no entanto, altamente promissora, como acontece com as ideias simples.

Nas instalações da antiga fábrica Lionesa, junto ao Porto, temos um gigantesco open space, que se desenvolve sobretudo num piso, com centenas de pessoas sentadas em frente a ecrãs de computador. O cenário é o de uma típica empresa tecnológica, recheada de gente jovem — a média de idades dos 1100 trabalhadores da empresa é de 32 anos. Caras sem rugas que, ao lado de um escorrega vermelho que liga o piso térreo ao primeiro andar, exibem uma energia invejável para uma hora tão matinal.

Em Guimarães, há ainda mais caras resplandecentes. No piso térreo das instalações situadas no parque de ciência e tecnologia, Avepark, há gente a desembalar roupas e outros artigos de moda que acabam de chegar. No piso de cima, há modelos a serem fotografados, vestindo muitos dos artigos que chegaram há poucas horas. Afinal, a Farfetch (também) é uma empresa de moda.

É uma maratona diária feita de muitos sprints. Todas as entradas são registadas, todos os artigos são confirmados e colocados em cabides e acondicionados da melhor forma para serem transportados para o piso de cima, onde há uma dezena de estúdios de fotografia, explica Cristiana Sousa, 31 anos, responsável operacional por esta unidade e funcionária da casa há seis anos. Se a Farfetch fosse um poço de magia, seria aqui que se cozinhariam os ingredientes principais.

Quando a revista Forbes lançou, em Dezembro de 2015, uma edição portuguesa, colocou na capa, em grande plano, o fundador da Farfetch, José Neves, acompanhado do sugestivo título “Até ao infinito e mais além”. Uma escolha feliz, dir-se-ia, porque oito anos depois, o sonho da Farfetch continua a não ter limite e porque esse título acaba por jogar um pouco com o próprio nome da empresa — far e fetch são duas palavras inglesas que, postas lado a lado, significam algo como ir buscar algo longe. E para esta empresa nascida no Norte de Portugal parece não haver fronteiras.

Seja qual for o telescópio que se use sobre o historial ou o presente, os números da Farfetch colocam-na numa galáxia à parte. A facturação diária é de dois milhões de dólares (era 1,4 milhões em 2015); até ao final do ano vai facturar 800 milhões de dólares; espalha-se por dez cidades (Porto e Guimarães, Londres, Los Angeles, Nova Iorque, Tóquio, São Paulo, Hong Kong, Xangai e Moscovo — tantas quantos os relógios existentes no hall de entrada das instalações da empresa no Porto). E em Agosto chegou o momento de anunciar a abertura do 11.º escritório, desta vez em Lisboa. “Trata-se de um passo natural do crescimento da Farfetch que nos vai permitir atrair profissionais localizados mais a sul do país, bem como consolidar uma equipa tecnológica em Portugal que nos fará continuar, estamos certos, na vanguarda para os muitos desafios que se avizinham nesta área”, disse na altura Luís Teixeira, vice-presidente de Operações e general manager da empresa.

Sprints e maratonas

Mas voltemos a Guimarães, onde tudo começou. Ali chegam, em média, 700 artigos por dia, em época baixa, ou 1700 em época alta, explica Cristiana Sousa. Num período máximo de 72 horas, serão registados, catalogados, organizados, combinados em modelos vivos ou manequins artificiais, fotografados e despachados para a origem. Essa é a parte do sprint contínuo. E, todos os dias, têm de sair dali o mesmo número de artigos. “O indicador de referência é que, todos os dias sejam devolvidos pelo menos 80% dos artigos que deram entrada num ciclo”, ciclo esse que se se desenrola nas tais 72 horas. Todos os dias. Todos os meses. Todo o ano. Uma maratona.

Os remetentes destes artigos são as 435 boutiques de moda de luxo, de todo o mundo, que a Farfetch reuniu no seu site, desde que arrancou, em 2008, e para as quais esta empresa serve como uma espécie de montra e loja online.

“O que a Farfetch tem feito é pegar num stock que estava disponível numa loja durante oito horas para um mercado potencial de 5000 clientes e torná-lo disponível 24 horas por dia, sete dias por semana, para um mercado potencial de cinco milhões de consumidores em todo o mundo”, sintetiza o fundador da empresa, José Neves. “Neste momento, fazemos o pick up em 35 países e entregamos [aos clientes finais] em mais de 150”, acrescenta. “Tratamos de toda a logística, através de empresas de transporte subcontratadas, que levantam os artigos nas lojas e os encaminham até nós”. Em Guimarães, os artigos são tratados da forma já descrita e devolvidos logo que possível. Antes de serem fotografados, há funcionárias a engomar roupas e entra em acção uma equipa de styling, que trata das combinações de artigos mais adequadas à estação, à marca e ao artigo, concebendo o visual que acabará por ser fixado numa imagem digital que será tratada por uma outra equipa de tratamento de imagem. No final, todos os registos e imagens são colocadas no backoffice da Farfetch, para que sejam usados, de seguida, em Londres, onde a empresa tem a sede fiscal e o segundo maior escritório do seu universo, com 263 trabalhadores.

É na capital inglesa que se fará o storytelling de cada look (ou outfit, preparado pela equipa de styling), reunindo as informações e as imagens vindas de um lado e do outro. Para tal, é fundamental o sistema informático que, como explica Cipriano Sousa, chief technology officer (CTO) da Farfetch, requer neurónios a muita gente. “É frequente perguntarem-me se é preciso esta gente toda para criar um site de e-commerce”, diz Cipriano Sousa, que é um dos dois funcionários que estão com José Neves na Farfetch desde a primeira hora.

De costas para o grande espaço aberto em Leça do Balio, onde há centenas de ecrãs de computador debaixo de olho (o escritório do Porto é o maior, com 480 trabalhadores), Cipriano Sousa dá também a resposta a essa pergunta recorrente. “Não temos só o site, aquilo que é visível ao consumidor final. Temos todo um backoffice muito complexo que suporta toda a logística da Farfetch”. E por que é complexo? “Enviamos produtos de vários pontos do mundo para vários pontos do mundo. E desde questões como taxas alfandegárias, passando pelos pagamentos e questões de shipping, tudo é suportado pelo mesmo backoffice. Diria até que, sem conhecer todos os backoffices do mundo, deve ser raro encontrar algum com este nível de complexidade”, salienta.

Mais uma vez (ver entrevista), surge na conversa o eBay, outro site global que funciona como um marketplace para onde confluem oferta e procura de diferentes geografias e diversas categorias para fazerem negócios. “No eBay, há armazéns físicos e o artigo é expedido a partir dos próprios fornecedores. O nosso modelo é diferente, somos nós quem trata de toda a logística, desde pagamentos, à fraude e aos envios”, destaca o CTO.

Mais números: em 2016, e até ao momento desta reportagem, a Farfetch registava 1,4 milhões de utilizadores na app e 11,1 milhões na web. Mensalmente, são feitas em média 100 mil compras via Farfetch, com um valor médio de 582 dólares (518 euros). A primeira vez que a empresa facturou um milhão de dólares num único dia foi a 22 de Janeiro de 2014. Actualmente, a facturação média diária é o dobro. E os principais mercados são, por esta ordem, os EUA, Reino Unido, Austrália, China e Hong Kong.

Para responder a este crescimento ímpar — outros números: em 2014, as vendas cresceram 102%, em 2016 cresciam 60% em Julho —, a grande equipa de engenheiros e funcionários que mantêm este lado do cérebro da Farfetch em funcionamento têm de continuar a trabalhar, até porque a todo o momento são lançados novos serviços, como o “click and collect”, que é a possibilidade de alguém comprar online e depois ir levantar, por si próprio, o artigo comprado, caso tenha hipótese de se deslocar à loja que forneceu o artigo.

Protegidos pela migração

Entre o “top dez” das marcas que geraram mais facturação este ano, a empresa indica Yves Saint Laurent, Dolce&Gabbana, Givenchy, Valentino e outras marcas bem conhecidas da moda de luxo. É um universo inacessível a muitas carteiras, mas que continua a dar frutos como uma vinha em solo fértil. “A moda de luxo é um bem não discricionário, como a água ou algo que temos de comprar. Costumamos pensar o contrário, que a moda de luxo é algo que podemos realmente não comprar. Mas não é assim”, diz José Neves. Porquê? “Porque se alguém está habituado a usar Valentino ou Hermès, não vai usar outra marca para ir a Ascott. Há o peer pressure e o nosso cliente típico, quando tem de cortar no luxo, começa pelos big ticket items, isto é, iates, carros ou casas novas em Saint Tropez. Nos small ticket items, como a moda, que é o nosso negócio e que é altamente visível, não vai cortar. Por outro lado, no mercado da moda de luxo, estamos protegidos pela migração para o online. Só nos anos 2008 e 2009 houve uma pequena descida nas vendas mundiais, mas isso não se reflectiu no online que, mesmo nessa altura, cresceu 30% em termos globais”, explica.

A empresa cobra uma comissão sobre cada venda efectuada no site ou na app. José Neves não revela em que patamares se situam essas comissões aplicadas sobre o preço. “Há números que por agora não divulgamos. Quando a empresa entrar em bolsa, saberão”, diz. Mas a Forbes, na edição em que dedicou a capa à empresa, cita um documento encontrado na PrivCo, a maior base de dados de empresas privadas, e no qual se refere que a Farfetch “trabalha com uma margem bruta sobre vendas de 57%”, ou seja, por cada euro gerado numa venda, a empresa gasta 43 cêntimos para colocar o produto e arrecada os restantes 57 cêntimos, aos quais depois se subtraem outros custos (como impostos), para apurar o lucro.

Mais - a entrevista com o fundador da Farfetch, José Neves: "A melhor forma de entender a Farfetch é olhar para a Apple"

Lucro é algo que a empresa não dá ainda globalmente, facto justificado por José Neves com a necessidade de investimento para fazer face ao grande crescimento a que se assiste. A Farfetch UK Limited, que segundo a Forbes consolida algumas das operações da empresa na Europa) teria ainda registado um prejuízo de 5,2 milhões de euros em 2014, ainda assim 39% abaixo do prejuízo do ano precedente. Mas para os investidores, que até agora meteram mais de 300 milhões de euros na empresa, o modelo de negócio e a excelência das operações são razões bastantes para os levar a acreditar que a empresa é viável.

É também essa a expectativa e a crença de Ana Lehman, professora universitária de Economia no Porto e directora do InvestPorto. “A Farfetch tem um modelo de negócio visionário, mas não é só isso que a caracteriza”, diz ao PÚBLICO. “É uma empresa que nasceu global, que não é portuguesa, apesar de ter um fundador português que muito admiro, mas que é na verdade um líder mundial, do melhor que há no mundo e que assenta no e-commerce, no digital e na tecnologia”, para fazer valer a sua posição cimeira no planeta, aliando essas três vertentes “à excelência no serviço ao cliente”. Um serviço que José Neves, por seu lado, define do seguinte modo: “Compete-nos a nós todo o serviço ao cliente. Se um produto é levantado numa loja em Lisboa e é entregue a um cliente em Tóquio, este paga a encomenda em ienes com as taxas de importação incluídas. Se há devolução, esta é gratuita e com serviço ao cliente em japonês, feito pela nossa equipa em Tóquio. Se é um cliente VIP, tem um serviço a condizer, também feito pela nossa equipa local, ou seja somos uma plataforma que não tem stock, não compramos nada, mas tratamos de toda a experiência do cliente, o que é muito diferente de outras plataformas, como o eBay, por exemplo, que também não tem stock, mas em que a experiência do cliente está muito a cargo de críticas e da auto-regulação. Quem compra ali nem sempre sabe com o que pode contar.”

Desde Janeiro, a Farfetch admitiu mais de 150 novos funcionários (uma média de seis por semana), apenas em Portugal. Isto numa empresa que já terá ultrapassado os 1100 funcionários nas diferentes latitudes, 40% dos quais são mulheres.

Como escolheram os investidores? “Depende da fase”, diz José Neves. “Na fase inicial, a escolha é pelo indivíduo. Precisamos de saber quem é que vai estar ali connosco no micro-conselho de administração, e no nosso caso foi o Frederic Court, o nosso primeiro investidor. À medida que a empresa foi fazendo mais investimentos, entraram outros critérios. Por exemplo, na última ronda, fomos escolher parceiros estratégicos para a Ásia, porque é a área onde estamos a crescer mais e que já representa 26% das nossas vendas.”

Uma das ferramentas que impulsionaram a produtividade da empresa foi a metodologia Kaizen, bem visível em Guimarães, onde tudo se torna mais célere e fácil graças à melhoria contínua, à simplificação de processos e com muito recurso a sistemas de informação visual. “Utilizamos Kaizen em todo o processo de produção, o que para nós inclui o styling, a fotografia e a criação de catálogo. Registámos um aumento de produtividade brutal, cerca de 40% em ano e meio. A nível de engenharia, utilizamos a metodologia Agile, e essa mentalidade de melhoria contínua é, no fundo, o estado de espírito permanente da empresa no seu todo”, explica José Neves.

Luís Teixeira, vice-presidente responsável pelas operações, diz que ninguém previa uma expansão tão grande e tão acelerada. “Nem o José [Neves], creio eu”, confidencia. Vindo da indústria da moda, e depois de passar por uma unidade do conglomerado industrial indiano Tata, em Esmoriz, Teixeira está a ter a sua primeira experiência em e-commerce na Farfetch. A sua responsabilidade foi constituir uma equipa numa empresa que crescia 150% ao ano, na altura, e tratar das operações, que tipicamente se divide em três eixos: customers operations, que garante que os clientes conseguem fazer encomendas, pagar e receber, ou que não haja fraudes; customer service, que é o atendimento ao cliente, prestado pela Farfetch em nove línguas; e a logística e a cadeia de abastecimento, que garante aos parceiros, as ferramentas para satisfazerem as encomendas. “Tudo isto é um negócio de escala. Se amanhã lançarmos uma linha em árabe, e não houver uma escala mínima, tudo se complica”, sublinha.

Luís Teixeira recusa revelar qual o valor da comissão cobrado pela Farfetch às boutiques associadas nem responde à questão sobre o valor da margem bruta.

O mesmo responsável prefere antes sublinhar que o pilar fundamental desta empresa são as pessoas, até porque “não imaginava que todos os anos iriam duplicar o número de trabalhadores”. O grande segredo para manter o “sangue” a circular neste “corpo” de adolescente que é a Farfetch é, então “o planeamento a médio/longo prazo muito bem delineado” e a capacidade de ser “ágil”. Essa característica não passa nem pela juventude das centenas de trabalhadores, nem pela ousadia de usar o escorrega vermelho existente no escritório do Porto — na verdade, nos dias de reportagem, só José Neves o utilizou (e revelando uma destreza física que sugere que a hora diária de exercício físico que não dispensa “esteja onde estiver” dá frutos).

“Temos uma cultura jovem, não temos grandes egos”, frisa o general manager. O que se vê tanto em Guimarães como no Porto é um ambiente descontraído, onde cada funcionário tem áreas de lazer ou descanso, refeitórios — incluindo por vezes comida gratuita —, e até transporte assegurado em autocarros alugados pela empresa. Ao contrário de outros casos, aqui a maioria dos trabalhadores parece pertencer à geração Millenial.

Talvez por isso uma das “competências-chave” incluídas pelos Recursos Humanos num anúncio de oferta de trabalho disponível no LinkedIn Jobs seja “Fun to work with” (alguém com quem é divertido trabalhar).