O estado da meritocracia em Portugal

Alberto tinha a certeza de que o lugar seria seu. Ninguém, na empresa, tinha as competências e o talento dele, ninguém trabalhara tanto. Os comentários dos clientes confirmavam a sua convicção de que seria ele a entrar no quadro da agência de design onde há dois anos trabalhava a tempo inteiro, a recibos verdes. Dos três colaboradores, só ele cumpria horários, respeitava prazos, atingia padrões de qualidade verdadeiramente profissionais. A empresa não poderia dar-se ao luxo de o dispensar, mesmo que quisesse. Vários contratos em curso dependiam do seu contributo. Ele sabia-o, todos o sabiam. Naquele momento, Alberto era indispensável à empresa. Ao fim de dois anos, um dos três colaboradores, como fora prometido, entraria para o quadro e seria ele. Só podia ser ele.

Alberto sempre pensou que só precisaria de uma oportunidade. O difícil era entrar nalguma empresa, ou instituição, onde o deixassem mostrar o seu valor. Isso demorou vários anos, desde que terminou a licenciatura em Design pelo IADE. Mas quando conseguiu colaborar com esta agência, por recomendação de um professor, encheu-se de autoconfiança. Agora, nada o poderia deter. Seria excelente em tudo o que fizesse, criativo, engenhoso, diligente, irrepreensível.

“Nestes dois anos, fiz o que me pediram e muito mais”, diz Alberto. “Ultrapassei sempre os objectivos e as expectativas. Sentia que as coisas dependiam apenas de mim, portanto era para mim que trabalhava. Não pensava na recompensa imediata, mas no futuro. Empenhava-me, reflectia, estudava, trabalhava pela noite dentro. Era impossível fazer melhor. Fiz disso o meu lema: ninguém poderia fazer melhor. Dessa forma sentia-me livre, independente. Aos comandos da minha própria vida.” Não podia falhar. “Se a sociedade era justa, eu tinha de vencer. E uma pessoa justa acredita sempre que a sociedade é justa.”

Um dos outros colaboradores era amigo e antigo colega de escola do dono da agência. No dia da grande decisão, foi ele o escolhido. Alberto foi chamado para uma explicação sumária: o outro era de “mais confiança”, estava mais “dentro da lógica da agência”.

Se Alberto tivesse estudado Gestão de Recursos Humanos, saberia da importância das soft skills na condução de uma carreira profissional. Não basta ser bom tecnicamente, é também necessário dominar as subtilezas do relacionamento pessoal, os nexos da trama social. Isto está sistematizado nos manuais de ciência empresarial e a sua latitude de aplicação é muito vasta.

João Bilhim, professor catedrático de Gestão de Recursos Humanos no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCPS) e presidente da Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública (CReSAP), explica à Revista 2 que a avaliação das soft skills é fundamental na selecção de candidatos a todos os cargos, principalmente os de gestão e chefia. Definiu este tipo de capacidades como “saber estar, saber ser”, uma fórmula que parece equidistante dos códigos de ética e das regras de etiqueta. “Isto é diferente das hard skills, que são a capacidade técnica, o saber fazer.” E contou o caso de um jovem muitíssimo competente que seleccionou para uma empresa e que acabou despedido por ter mandado um cliente “para a puta que o pariu”.

Não se pode descurar o factor humano, e no humano cabe quase tudo, incluindo o imponderável. No processo de selecção para um emprego ou um cargo, as hard skills são mais fáceis de identificar, através de testes, análise curricular e outros métodos objectivos. Já para detectar as soft skills é necessária alguma intuição e subjectividade. O que, como reconhece João Bilhim, torna o seleccionador vulnerável a vários tipos de armadilhas. Se for dono de uma sólida formação ética, “tentará identificar e combater essas armadilhas”. Se não for…

“Se um candidato me diz que foi vereador municipal ou deputado, eu interrompo logo: ‘Tudo bem, mas eu não quero saber qual foi o partido através do qual entrou para essa função’.” Para João Bilhim, é mais relevante o escrúpulo ético de quem escolhe do que as regras objectivas, gerais e universais que têm de ser aplicadas nos processos de selecção, designadamente da Administração Pública.

“Quem apenas aplica cegamente as regras corre o risco de ser mais injusto e incorrecto, porque obtém facilmente uma justificação formal para a decisão, sem se preocupar com o verdadeiro valor dessa decisão.” É o que se passa muitas vezes na Administração Pública, por oposição ao sector privado. Para João Bilhim, que já trabalhou em ambos os universos, a diferença é esta: “No sector privado, o profissional de selecção tem de justificar muito bem os motivos da sua escolha. Os três nomes que apresenta ao cliente têm de ser muito bem justificados na sua relação com o perfil. No sector público, passa-se precisamente o oposto: todo o empenho tem de ser colocado na justificação dos candidatos que não foram escolhidos.”

Isto significa que no sector público, onde se deve mais obediência às regras e à transparência, o peso das chamadas soft skills diminui forçosamente, porque se, obviamente, não há problemas em apontar as “qualidades moles” a quem as possui, já não será tão fácil falar do assunto a quem delas carece. “Não se corre risco, desde que a afirmação seja fundamentada, em afirmar que um candidato possui a ‘humildade’, a ‘agradabilidade’ necessárias ao desempenho do perfil definido. Mas, pelo contrário, se eu afirmar que um candidato não possui tais capacidades, corro o risco de ser processado por difamação”, explica Bilhim.

“A Administração Pública e os seus órgãos de controlo laboram a partir do princípio da desconfiança. Assim, não raras vezes, admito que o profissional da selecção tenha de colocar no prato da balança a seguinte opção: escolher o candidato mais próximo do perfil ou aquele que menos probabilidade terá de nos trazer problemas com os tribunais administrativos.”

Carla candidatou-se por três vezes a uma bolsa de doutoramento pela Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT). “A primeira recusa foi uma desilusão, não recebi bolsa por um cabelo: atribuíram 12 bolsas. À ínfima distância de 0,02 centésimas estava eu na 13.ª posição. Entretanto, mesmo sem a bolsa tão desejada e que tanta falta me fez, fui ao banco, pedi um empréstimo e abalei para Inglaterra com a ideia de fazer mais currículo, o que, no fim de mais um ano lectivo, se materializou numa pós-graduação e numa série de conferências proferidas em universidades inglesas. Foi com renovada confiança que me atirei à segunda tentativa.”

Mas correu ainda pior. O seu nome tinha descido várias posições, apesar de ter obtido pontuação máxima no critério “unidade de investigação” e quase máxima no “relevância do projecto”. Já o critério “mérito pessoal” teve nota negativa, muito inferior à obtida (positiva) no primeiro concurso. “Em dívida e com os bolsos praticamente vazios, agora eu mesma valia muito menos do que no ano anterior”, diz Carla. “Estava perplexa: o meu projecto era excelente, mas aparentemente eu não era a pessoa certa para o levar em diante. Então escrevi ao director dos serviços e foi-me dada autorização para aceder aos CV e aos projectos dos candidatos premiados. Só depois de ter constatado certas estranhezas nas avaliações dos processos é que me senti verdadeiramente indignada e esmagada.”

Carla viu que, no top 10 das poucas bolsas atribuídas a nível nacional, havia duas pessoas da mesma família, um nome muito conhecido da elite portuguesa. No caso de uma dessas pessoas, o projecto e o interesse do projecto obtiveram pontuações inferiores aos seus. Mas, em “mérito pessoal”, a socialite teve nota superior. “Percebi que a minha nota de mérito teve de ser diminuída para que alguém figurasse na lista final dos felizes contemplados. Na terceira e última vez que concorri, a recusa foi recebida com indiferença — tinha perdido toda e qualquer confiança naquela instituição.”

É comum afirmar-se que Portugal é o reino da “cunha”, do amiguismo, do nepotismo e do clientelismo. Não se consegue um emprego ou uma promoção por mérito próprio, mas só quando se tem amigos ou familiares bem posicionados ou se pertence a um grupo privilegiado. A crise provocou desemprego, congelamento de carreiras, mas que influência teve, se alguma, no modo como se acede (e quem) ao mercado de trabalho e à promoção? Portugal é, alguma vez foi, uma meritocracia?

Quando o termo foi usado pela primeira vez, em 1958, no livro The Rise of Meritocracy, pelo sociólogo e membro do Partido Trabalhista britânico Michael Young, o sentido era pejorativo. A excessiva importância atribuída aos testes e métodos quantitativos como forma de medir o talento e escolher líderes era vista como um desvio tecnocrático. No seu ensaio satírico escrito em forma de ficção futurista, Young resumia a sua crítica na fórmula: “Cada escolha de um representa a rejeição de muitos.”

O conceito moderno de meritocracia talvez deva mais, porém, à obra A Revolução Gerencial (The Managerial Revolution: What is Happening in the World), publicada em 1941. Num livro que se tornou best-seller, o autor, o filósofo e político americano James Burnham, explica como a sociedade capitalista seria doravante dirigida por técnicos e especialistas, em lugar dos políticos ou dos membros das classes superiores. Os proprietários das empresas tenderiam a afastar-se da sua gestão, cedendo os cargos de liderança a pessoal formado e altamente competente. Esses quadros especializados seriam a nova classe dirigente no mundo desenvolvido, demasiado complexo para ser gerido pelos privilegiados do berço.

Mas a ideia de meritocracia, como sociedade aberta ao mérito, e não apenas ao nascimento e condição, vem, segundo João Cardoso Rosas, professor de Filosofia Política da Universidade do Minho, da Revolução Francesa. “Até então, as funções estavam ligadas à aristocracia, sendo o mesmo princípio aplicável aos ofícios, o filho do sapateiro também seria sapateiro”, disse à Revista 2. “Era uma lógica monárquica, segundo a qual é natural que os filhos sucedam aos pais, porque são preparados para isso.”

Na Europa e Estados Unidos, nos últimos 200 anos, esta lógica alterou-se, para “permitir um melhor aproveitamento dos talentos. Porque há talentos inatos, que apenas se encontram se todos forem tratados como iguais. Há um argumento ético para defender isto, mas também um argumento económico. No regime tradicional, há talentos que se perdem”. As sociedades desenvolvidas não podem dar-se ao luxo de não ser meritocráticas.

A persistência nessas práticas arcaicas é uma desvantagem competitiva e tem um custo elevado. Portugal, segundo João Cardoso Rosas, está muito atrasado neste processo, em parte devido aos défices dos índices de educação. Em países como a Inglaterra, os índices de alfabetização são muitos elevados desde o século XIX. Isso tornava a população exigente e reivindicativa em relação aos cargos e funções mais prestigiantes e bem remunerados. Em Portugal, só uns poucos lhes podiam aceder.

Hoje, com a proliferação sem precedentes de licenciaturas e mestrados, a frustração é enorme quando se constata que a meritocracia não funciona. “Os meus alunos queixam-se de que de nada lhes serve esforçarem-se, serem bons nos estudos, se os pais não têm um nome sonante.”

Com a crise, o problema tornou-se mais evidente. “Os jovens formados com mais capacidades não têm oportunidades e são obrigados a emigrar. Fogem para países cujas sociedades são mais meritocráticas.”

A meritocracia é, no entanto, adoptada no discurso, principalmente pelos empresários do sector privado, como símbolo de modernidade. “Os do privado têm, mais do que no público, um discurso meritocrático, mas não o praticam”, diz João Rosas. “Há um desfasamento entre o discurso e a prática. Na realidade, há mais meritocracia no sector do Estado, onde existe maior transparência, obrigatoriedade de concursos, etc. O Estado está mais próximo dos valores constitucionais, faz um esforço maior. E há mais escrutínio.”

No sector privado, há que distinguir o mundo das grandes empresas do das pequenas e médias. Aqui, reina a base familiar e o sistema das confianças pessoais. “Como o peso das PME é enorme na economia portuguesa, o custo global dessas práticas de recrutamento é muito significativo.”

Mas no interior das grandes empresas não parece haver grande coerência de métodos. “O discurso meritocrático nas empresas é muitas vezes um discurso ideológico, que visa encobrir práticas de clientelismo, familiar e político”, diz João Rosas. “Os exemplos são trágicos. É impressionante verificar como os mesmos nomes de família aparecem repetidamente nas administrações e lideranças. Nos conselhos gerais das empresas, chega a ser risível. Na EDP, por exemplo. Há pessoas que não fazem nada, e são muito bem pagas por isso. É uma forma de pagamento feito aos poderes familiares, políticos.”

Tudo se passa como se não houvesse forma de escapar a isso. As grandes empresas são obrigadas a trocar favores com as famílias poderosas e com os representantes do poder político, económico e financeiro, sob pena de verem a sua actividade prejudicada.

Segundo João Rosas, essa obrigação é muitas vezes fictícia. Não é real, mas mostra o medo e as dependências que regem a relação dos poderes, ao mais alto nível. “Acho que essas práticas não compensam, mas eles acreditam que sim. Acham que ficariam em desvantagem se não procedessem assim. Em Portugal, ainda há a convicção de que ter uma linha telefónica directa para o primeiro-ministro é uma grande vantagem. Mas talvez isso não seja verdade.”

Pelo sim, pelo não, grande parte das grandes empresas cumpre este ritual de promiscuidade. Por vezes em total contradição com a sua filosofia e práticas habituais abaixo das altas esferas.

João Gonçalves, professor de Sociologia na Universidade Nova de Lisboa e administrador executivo da SDO, uma empresa de consultoria e gestão de talentos, disse à 2 que as práticas meritocráticas chegaram com as empresas multinacionais. “Até aos anos [19]70, antes da crise do petróleo, as multinacionais viviam à grande. Mas depois tiveram de mudar. Hoje funciona a meritocracia, seja onde for que operem. Até em África é assim. O preço da má selecção de pessoal é muito grande.”

Em Portugal, a chegada das grandes multinacionais, principalmente a partir dos anos 1980, como as companhias petrolíferas e as farmacêuticas, veio mudar os hábitos. A interacção económica é intensa e as boas práticas generalizaram-se, por mimetismo. As grande empresas portuguesas adoptaram o regime meritocrático das multinacionais. Mas com uma ressalva: ao mais alto nível, há excepções a abrir. “Não propriamente nas administrações, mas ao nível de director, todas as grandes empresas empregam filhos de ministros, de presidentes.” Mesmo quando, em tudo o resto, funcionam segundo os mais elevados padrões meritocráticos. É o tributo a pagar por operar num país de tradição clientelar. “É preciso agradar ao poder político. Ao nível da elite, todos se conhecem e vivem da troca de favores.” Ao nível das pequenas e médias empresas, é outro mundo: o clientelismo, o nepotismo e o amiguismo são a lei. “O país funciona a quatro ou cinco velocidades. Em muitas PME, as decisões tomam-se na família, de dedo no ar, os directores são escolhidos por serem da família, rodeiam-se de incompetentes, como no início do século passado.” Para além da falta de formação e de noções de gestão, estas empresas enfrentam o problema do meio em que trabalham. Têm de lidar com os líderes do poder local, numa lógica dominante de corrupção e compadrio, e precisam de inserir-se socialmente no meio. “As pequenas empresas do interior têm de corresponder às expectativas das pessoas. Têm de dar emprego aos filhos da terra”, respeitando a importância das famílias e das hierarquias de prestígio.

Para João Bilhim, o problema dos pequenos empresários é que “confiam demasiado em si próprios. Fazem tudo sozinhos, não se rodeiam de profissionais. Não há a distinção entre o proprietário da empresa e o gestor”. Como são, por definição, frágeis, as pequenas empresas não confiam em estranhos, nem nas teorias da ciência. Norteiam-se pela intuição e as relações de confiança.

Há no entanto pequenas empresas, faz notar João Gonçalves, que “apresentam níveis de qualidade de gestão excelentes, por padrões de qualquer parte do mundo”. O mesmo acontece noutro tipo de instituições, não empresariais. “Há organizações não governamentais (ONG) que têm uma gestão tão boa como a Apple.” E empresas familiares onde os pais proporcionaram educação adequada aos filhos, para garantirem níveis de gestão altamente profissionais, como a Delta.

Em Portugal, as práticas gestionárias meritocráticas são fundamentais para o desenvolvimento económico, mas esbarram com traços atávicos de mentalidade.

São estruturas mentais e consuetudinárias muito enraizadas, que se manifestam no interior das empresas, mesmo nas grandes e modernas, geralmente no mundo dos quadros intermédios. É a esse nível que muitas vezes se desenrolam os enredos mais mesquinhos do amiguismo e nepotismo, rivalidades, manipulações e vinganças.

Segundo João Gonçalves, “a mudança nas empresas faz-se geralmente de cima para baixo. Hoje, quem rola nunca é em cima. E ao nível médio, o middle management, há muitas vezes poderes instalados”. Por isso está aí, geralmente, o fulcro dramático da empresa. São os lugares que estão em jogo, e é onde a luta é renhida, sem quartel.

A relação entre esses quadros intermédios e os que lhe estão imediatamente abaixo é frequentemente tirânica. “Há os que pensam: não vou ensinar nada a este, senão ele tira-me o lugar”, diz João Gonçalves. Recorda o exemplo da empresa do Pão de Açúcar, que tinha uma regra segundo a qual nenhum director era nomeado sem que apresentasse uma lista de três nomes de pessoas que o poderiam substituir. Hoje nenhuma empresa consegue fazer isso.

Frederico Cardoso, ele próprio quadro intermédio de uma grande empresa portuguesa, explica à Revista 2 como o problema está na circulação da informação. “Quem toma as decisões sobre pessoal, de promoções e atribuição de altos cargos, é a administração. Mas fá-lo segundo a informação que lhe chega e que é filtrada pelos quadros intermédios. Estes deturpam os dados, por forma a que nenhum resultado brilhante dos seus inferiores chegue ao conhecimento dos superiores.”

As lutas intestinas entre os quadros médios são ferozes. O aliado de hoje pode ser o inimigo de amanhã e vice-versa. “Alguns desses directores vieram de baixo, conquistaram um lugar muito razoável em termos financeiros e de prestígio e não estão dispostos a perder isso. Fazem o que for preciso para manter a sua posição. Na nossa empresa, não há avaliações credíveis. A única forma de ascender é através do relacionamento pessoal com algum administrador. Todos lutam por esse acesso e contra a possibilidade que outros o obtenham.”

Se, nos níveis inferiores da empresa, surge alguém com capacidades extraordinárias, “encostam-no logo. O que ele tem de fazer é sair para outra empresa ou montar a sua”. A menos que beneficie de uma das experiências, que foram feitas na empresa, de promoções em ziguezague, em que a ascensão se faz sempre para outro departamento. No mesmo, é difícil ultrapassar o superior imediato sem sofrer represálias.

Teresa não se recorda de quando começou a almoçar sozinha. De início, dava-se com toda a gente, mas, quando os grupos se começaram a formar, ela não ficou em nenhum. Essa situação não afectou o seu rendimento na empresa, apenas o seu bem-estar. “Não houve nenhuma situação de bullying ou assédio moral, nada disso”, disse à 2. “O que aconteceu foi que eu não estudara na mesma universidade de nenhum dos meus colegas. Também não era da mesma terra, nem tinha relação familiar com nenhum deles, como acontecia com alguns. Lentamente, naturalmente, afastei-me. Ou afastaram-me.”

Quando surgiu o despedimento colectivo de um terço dos trabalhadores, Teresa estava entre os escolhidos. “Entre os grupos próximos da direcção, ninguém foi despedido. Acharam que todos eles são indispensáveis, mas eu tenho a certeza de que foram influenciados pelas preferências pessoais. Não iam despedir os amigos. A mim, não se importaram de dar a notícia.”

Maria é professora do ensino secundário há 20 anos. Na expectativa de progredir na carreira, matriculou-se num curso de mestrado, que concluiu com média final de 18 valores. Mas entretanto as carreiras docentes foram congeladas. E as funções de mais interesse e responsabilidade existentes na escola são distribuídas pelo director de forma discricionária. Não se trata de ganhar mais dinheiro, mas apenas de cargos, como o de coordenador de departamento ou de projectos do conselho pedagógico, que conferem prestígio e um quotidiano mais estimulante. Pois todos os anos o director atribui esses cargos a quem quer, sem ter em conta o facto de alguns colegas terem mestrados ou doutoramentos. “A formação que fizemos, totalmente à nossa custa, não conta para nada. Apenas conta a opinião do director, que se baseia nas suas simpatias pessoais”, diz Maria. Dantes, os directores das escolas eram eleitos, bem como os titulares de cargos de chefia. Agora, o director é nomeado, e ele próprio nomeia. “Não há legislação nenhuma que diga que deveriam ser escolhidas as pessoas de acordo com a sua formação. Por isso o director faz o que quer. Distribui os melhores cargos, os melhores horários, as melhores turmas pelos seus amigos. É claro que quem quer ter uma vida um pouco melhor tenta fazer-se amigo do director.”

João Bilhim reconhece que estes factores pessoais são importantes. Os grupos de pertença, como a escola que se frequentou, condicionam as oportunidades de emprego e carreira. É um fenómeno muito conhecido no Reino Unido, França ou EUA. Veja-se o caso das universidades americanas da Ivy League. “Quando os pais mandam um filho para a Escola Alemã, sabem que lhe estão a proporcionar não apenas uma boa qualidade de ensino, mas também uma rede de relações de amizade que serão importantes pela vida fora.” O partido político, o clube de futebol ou a igreja a que se pertence são outros factores agregadores dos grupos de sucesso.

Num contexto de compreensão das tramas sociais relevantes, as pessoas traçam as suas estratégias de ascensão ou sobrevivência, o que é normal, considera o presidente da CReSAP. Admite que essas estratégias nem sempre estão imbuídas da desejável nobreza ou rigor moral. Talvez se tenha aperfeiçoado um mecanismo que consiste na união solidária dos medíocres, para impedirem os mais competentes e originais de emergir. “Essas estratégias existem”, mas em última análise integram-se nas chamadas soft skills.

Todas as estratégias são válidas desde que conduzam aos resultados desejados, considera Bilhim, acreditando porém que as práticas melhores se vão impondo, por serem mais eficazes para todos. O que não deixa de ser uma posição ideológica, também admite. Vê a questão na perspectiva dos bem-sucedidos e não da dos excluídos. “A meritocracia é um valor; como tal, nunca se atinge totalmente, é um caminho em aberto. É, permita-me a metáfora, como a estrela polar, que não existe para que nós a atinjamos, mas, sim, para nos orientar.”

Por razões históricas e culturais, em Portugal, como nos outros países da Europa do Sul, tendem a prevalecer os métodos clientelares e amiguistas, por oposição a uma meritocracia mais levada a sério nos países do Norte. A razão estará na clivagem entre o que Bilhim chama a Europa do azeite e a Europa da manteiga, e nas respectivas tradições católica e protestante, de acordo com as teses de Max Weber. Nada tem que ver com a dimensão dos países: a Holanda é meritocrática, a Itália é clientelista.

“A Europa das oliveiras é mais sensível à ‘cunha’, ou seja, aos valores da família e dos amigos, que a da manteiga, ou a Europa do Norte, onde a racionalidade parece prevalecer.” No Sul, “damos prioridade ao eu, depois à família e por fim aos outros. No Norte, primeiro vêm os outros, depois a família, por fim o eu”.

Catarina, professora de Psicologia, foi convidada para trabalhar num grande hospital privado pertencente a uma instituição religiosa. Como lidava com muitos casos de obesidade, dedicou-se ao estudo dessa área, incluindo a investigação para a sua tese de doutoramento. Abriu um serviço de consultas de psicologia de obesidade no hospital.

Como teve muito êxito, e as consultas eram pagas à hora, o hospital propôs-lhe pagar um salário fixo, ainda que sob regime de recibos verdes. Durante dois anos, Catarina cumpriu horários, desenvolveu um serviço de tão grande sucesso que, em 2008, a direcção do hospital lhe apresentou uma outra psicóloga, para a ajudar, em regime de estágio profissional.

Passaram a ser duas psicólogas, embora Catarina fosse considerada a responsável, assinando todos os documentos, etc. A estagiária era no entanto sobrinha do director clínico do hospital e filha de médicos ligados à instituição religiosa proprietária do hospital. “Dê cumprimentos aos seus pais”, ouvia-se frequentemente nos corredores, à passagem da estagiária.

Um dia, em 2011, Catarina foi chamada de súbito à direcção, para ser informada de que, devido aos cortes orçamentais, decidira-se reduzir a equipa de psicólogos para um elemento, e a escolhida fora a estagiária. Catarina ficou em choque. Reagiu emocionalmente (demasiado, acha hoje), pensou que fora ela a construir todo o serviço, chorou. Nem teve tempo para protestar, ouviu apenas: “Sinto muito, a decisão está tomada.”