Isso mesmo é confirmado por Maria Clementina Henriques, vice-presidenre da Confederação Portuguesa das Micro, Pequenas e Médias Empresas. “Em média têm cerca de quatro ou cinco trabalhadores e muitos são da mesma família. A questão a avaliação de desempenho não e relevante para nós, nem influencia a produtividade ou competitividade, nem qualquer decisão para dispensar um funcionário”, disse ao PÚBLICO.

Isso mesmo é confirmado por Maria Clementina Henriques, vice-presidenre da Confederação Portuguesa das Micro, Pequenas e Médias Empresas. “Em média têm cerca de quatro ou cinco trabalhadores e muitos são da mesma família. A questão a avaliação de desempenho não e relevante para nós, nem influencia a produtividade ou competitividade, nem qualquer decisão para dispensar um funcionário”, disse ao PÚBLICO.

Avaliar os trabalhadores implica, em primeiro lugar, definir as metas a atingir. E é isso, essencialmente, que é avaliado anualmente. Aumento de salários, promoção de carreira ou prémios dependem dos resultados obtidos na avaliação. José Bancaleiro, director-geral da Stanton Chase em Portugal, que liderou a direcção de recursos humanos de empresas como a Tabaqueira ou o Banco Finantia, acredita que a medida vai fazer com que as empresas que, agora, não avaliam os funcionários passem a fazê-lo. Mas defende que a noção de “avaliação de desempenho” não é sequer “moderna ou actual”, sobretudo, “entre as empresas mais desenvolvidas”. As melhores práticas de recursos humanos põem a tónica na chamada “gestão de desempenho” em que, em vez de uma mera avaliação – que pode resultar num prémio ou numa punição – traçam-se oportunidades de melhoria, orienta-se o trabalhador para áreas que precisa de desenvolver melhor.

O sistema pode ser mal utilizado. Por exemplo, quando um chefe define metas que determinado trabalhador não pode, à partida, cumprir. Mas José Bancaleiro sublinha que a ferramenta é, no final, benéfica para o funcionário: se estiver em risco de ser despedido há um histórico de avaliações anteriores. Além disso, mesmo quando o emprego não está em causa, a avaliação “obriga as pessoas a focalizarem-se” e a trabalharem para um objectivo definido.

Esta ferramenta, que é geralmente feita através de questionários  electrónicos, teve origem nas teorias económicas dos anos 1980 e está ligada à gestão por objectivos, cujo maior impulsionador foi Peter Drucker, considerado o pai da gestão moderna. José Bancaleiro garante que é uma prática usada em Portugal “há mais de 20 anos”. Começou pelas multinacionais e foi-se “transmitindo às restantes empresas”. Apesar de ser mais frequente nas maiores organizações, também já é usada em sectores mais tradicionais, garante o gestor.

Há vários modelos: desde a avaliação pelo superior hierárquico, a auto-avaliação ou a chamada avaliação a 360 graus, em que todos os que interagem com o trabalhador em avaliação podem responder a um questionário sob anonimato.