“Social media” e “networking” nas empresas — amigo ou inimigo?
Serão estas plataformas vistas com um aspecto de descontracção ou distracção/dispersão? E em que diferem do “ir tomar um café” ou “ir fumar um cigarro” lá fora?
As organizações debatem-se permanentemente com o dilema de se o "social media" (nomeadamente Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn e/ou outras plataformas de "networking" ou mesmo chat) deve existir ou, por outras palavras, deve ser autorizado aos colaboradores em horário de trabalho.
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As organizações debatem-se permanentemente com o dilema de se o "social media" (nomeadamente Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn e/ou outras plataformas de "networking" ou mesmo chat) deve existir ou, por outras palavras, deve ser autorizado aos colaboradores em horário de trabalho.
Serão estas plataformas vistas com um aspecto de descontracção ou distracção/dispersão?
E em que diferem do “ir tomar um café” ou “ir fumar um cigarro” lá fora?
Claro que a resposta depende largamente de quanto é que a liderança da organização conhece os seus colaboradores e os acompanha (ou quer acompanhar) de perto. Para as que o fazem de facto, as plataformas Jive e Yammer já não serão estranhas, permitindo aos colaboradores de uma organização criarem fóruns, micro-blogues, comunidades, "wikis", chats e mesmo "networking". A cultura destas empresas reflecte-se nestas plataformas, porque elas são o espelho do que as pessoas são no dia-a-dia, sem reservas.
Mas, mesmo assim, há sempre quem vá um passo ainda mais à frente.
Como o exemplo deve vir de cima, foi mesmo o CEO da agência de marketing Possible Worldwide, Shane Atchison, que pensou nos seus cerca de 1100 colaboradores dispersos por 32 escritórios em todo o mundo, na Holanda, Índia, China, Inglaterra, Hungria, Roménia, EUA, Dubai, Finlândia, Hong Kong, Austrália, Russia, Quénia, Polónia, Brasil, Singapura e Áustria. A frase que ele disse quando enunciou o problema foi: “Não se pode pôr as pessoas a andar de avião e dizer-lhes para serem amigas!”. Para uma empresa cuja vocação é criar laços entre marcas e clientes, o desafio teria de ser o mesmo dentro de portas.
Ter assuntos e mesmo ideias ou projectos em discussão aberta entre toda a empresa tornou-se rapidamente um requisito indispensável que, como Shane afirma, “cria uma cultura própria e ligação imediata” entre pessoas e departamentos, independentemente da localização. O projecto, que acabou por ser denominado de CoLab, foi desenvolvido internamente, começando pela partilha de informação e documentação interna, que era um problema identificado na intranet da empresa. A equipa de desenvolvimento foi reunindo diariamente com a gestão de topo, sempre introduzindo melhorias e limando arestas, sendo que uma nova "release" era publicada a cada noite.
Mas “o segredo (também) é a alma do negócio” e sendo este um projecto mantido em segredo na empresa durante o seu desenvolvimento, não sendo contaminado com um "excess" de ideias e objectivos laterais, garantindo autonomia e ausência de distracção à equipa de projecto. A empresa não precisava da melhor solução de "social network" do mundo... mas sim uma que funcionasse. Mesmo. De verdade.
Para a adopção acontecer de facto (seja nesta plataforma ou em qualquer outro produto), é necessário que haja um sentimento de posse de todos e de cada participante e, assim, a plataforma foi disponibizada ainda numa versão não-final, para que algumas ideias (de colaboradores e não apenas da equipa de projecto) pudessem ser avaliadas e implementadas antes do “go live”.
Tornou-se claro que a plataforma seria mais visual e gráfica que textual e que teria grandes preocupações de "user experience"/"user interface" quer em PCs convencionais, quer em "tablets" ou telemóveis.
A simplicidade das secções também era imprescindível e foram criadas apenas quatro:
- "Homepage" – onde, selectiva e cronologicamente, são colocados posts e acontecimentos pessoais ("status updates");
- Eventos – análoga à "homepage", mas sem selectividade, mostra todas as entradas de eventos da plataforma;
- Pessoas – listagem detalhada dos colaboradores, informação pessoal e sua actividade na plataforma;
- Biblioteca – área de partilha de conhecimento.
Tão importante quanto o desenvolvimento foi a participação real e activa da liderança, lançando desafios reais e globais (e não apenas temas de conversa) e estando permanentemente presente enquanto iguais (todos os colaboradores, sem excepção, têm um perfil com iguais privilégios na plataforma) e não de uma forma hierárquica.
Quem ganhou mais com a implementação do projecto?
A empresa, claro.