Ana Rute Silva

Ana Rute Silva

Os rostos têm, quase sempre, a mesma expressão. Depois das negociações dos aumentos salariais da função pública, os dirigentes sindicais repetem argumentos de desilusão após mais uma discussão falhada com o Governo. O cenário não é novo.

Este ano, e três reuniões depois, o ministro das Finanças Teixeira do Santos não cedeu na proposta de aumento de 2,1 por cento e as estruturas sindicais da função pública responderam com uma greve geral marcada para o final do mês. O número que sai da sala do Terreiro do Paço no Ministério das Finanças é decisivo não só para os mais de 700 mil funcionários públicos, mas também para os trabalhadores das empresas privadas. É também com esta base que as organizações vão definir os seus aumentos, seguindo o rumo indicado pelo Governo.

Face ao ano passado, as notícias não são boas para quem trabalha numa empresa privada em funções que vão desde técnicos administrativos a directores (excluindo os executivos de topo, como os CEO). Segundo o Hay Group, os aumentos salariais em 2008 vão ser menores, situando-se entre os 2,7 por cento e os 3,6 por cento, em vez dos 3,2 por cento e 3,8 por cento registados este ano. Ainda assim, acima da inflação anunciada pelo Governo.

“A orientação que o Estado dá para a economia é importante para as empresas. O facto de ter sido fechado um aumento de 2,1 por cento, embora unilateralmente, vai influenciar a actividade destas organizações”, diz Rui Luz, director da consultora. Quem vai beneficiar mais são os directores de primeira linha, ou seja, os que assumem funções de direcção e que contribuem de forma mais decisiva para os resultados financeiros. À medida que se sobe na hierarquia, aumenta a perspectiva de aumento no salário base. O contrário sucede nos níveis mais baixos, nomeadamente nos técnicos operativos que não devem ter mais do que 2,7 por cento de aumento (veja tabela “Aumentos salariais em 2008”). Uma explicação possível para maiores aumentos nas funções de topo é a escassez de talento no mercado português e a “fuga” dos directores para outras empresas. “A nossa experiência revela que há uma procura cada vez maior por soluções de gestão integrada de talento”, sublinha Rui Luz.

Ao nível geral, a retenção de quadros não tem, ao contrário do que sucedeu em anos anteriores, tanto impacto na hora de decidir aumentar a retribuição. Em 2008, pesará mais na decisão de aumento a pressão do mercado, os resultados conquistados pela empresa e a respectiva contribuição do trabalhador para os lucros. É por isso que a tendência é para apostar na retribuição variável (pode ser bónus, participação nos resultados ou, numa perspectiva de médio e longo prazo, opções sobre acções ou planos de incentivo) e no pagamento em função do desempenho (veja texto “Bónus, automóveis e planos de saúde”).

A consultora explica que, hoje, a tendência é para incluir maior número de trabalhadores nesta lógica de pagamento (não só os dos sectores das vendas onde tradicionalmente se atribuem bónus pelos objectivos atingidos), nomeadamente empresas que passaram a gerir os seus recursos humanos de forma mais competitiva. “As organizações correm riscos e o que gostam é de os partilhar com os colaboradores. Faz sentido que os accionistas pressionem a gestão para que implementem sistemas de partilha de riscos, quer de perdas, quer ganhos”, explica o director do Hay Group. Em 2007, a retribuição variável representou entre cinco a 22 por cento do total do salário (excluindo os benefícios, como automóvel ou plano médico). Para além do bónus anual, que premeia os objectivos atingidos, a política de benefícios tem vindo a assumir importância no pacto salarial. E aqui – e ao contrário do que sucede noutros países da Europa – o automóvel é o benefício mais atribuído pelas empresas.

Em Portugal, e de acordo com o Estudo Salarial Hay Group referente ao ano passado, 90 por cento das empresas atribuíram um veículo aos seus quadros. Na Alemanha, por exemplo, esta é uma prática pouco frequente, sendo o plano de reforma ou o seguro de vida as políticas mais seguidas.

Dadas as especificidades de cada função e empresa, não é possível definir o peso médio da retribuição variável e dos benefícios atribuídos no salário global. Um director financeiro do sector das telecomunicações, por exemplo, terá ganho em 2007 cerca de 150 mil euros anuais (ilíquidos). Da sua retribuição global, 27 por cento corresponde à componente variável e 14 por cento aos benefícios. Já para um administrativo do sector dos bens de consumo que ganhe 35 mil euros anuais, apenas sete por cento da remuneração é variável (veja tabela “Da base ao topo”).

Conjugação de factores

Na hora de decidir os aumentos, todas as variáveis são importantes, incluindo o comportamento do mercado, desde as ofertas públicas de aquisição, às operações de concentração. Ainda que mais optimistas que as da função pública, Rui Luz alerta que “as perspectivas de aumento do ponto de vista de gestão privada são sempre o mais conservadoras possível”. As empresas são cautelosas ao avançar com um número, compatível com a evolução da economia e com o orçamento que vão ter disponível para trabalhar.

No jogo da definição do tecto salarial, entram vários factores para além da orientação do Governo e do desempenho. A estratégia empresarial é definitiva, nomeadamente o peso dos custos com pessoal. “É utópico pensar que uma empresa que esteja incluída num sector muito competitivo e de margens muito reduzidas tenho gastos com recursos humanos elevados e que faça grandes evoluções”, começa por dizer Rui Luz. Por outro lado, o nível de qualificação profissional dos trabalhadores determina a política de remuneração. “Se preciso de ter poucos mas bons quadros não me vou importar de ter aumentos significativos”, acrescenta, apontando o exemplo da Amazon onde o custo médio por trabalhador é elevado face ao mercado em geral.

Há organizações em que os recursos humanos são encarados como custos directos de produção (como as do sector da distribuição); outras em que as pessoas são factores diferenciadores. No sector dos serviços, telecomunicações e tecnologias de informação há “grande competitividade do ponto de vista salarial” e, por isso, prevêem-se maiores aumentos nestas áreas. As empresas mais “conservadoras”, deverão seguir os 2,1 por cento de incremento que também afecta a função pública. “Começa-se ainda a assistir a algumas mudanças no sector bancário, fruto não só dos movimentos de concentração, mas da necessidade de diferenciação de bancos de pequena e média dimensão”, acrescenta o Hay Group.

Segundo o Estudo Salarial de 2007 foi nas telecomunicações e na informática que se registaram os melhores salários, seguido do sector farmacêutico e da energia, sobretudo para posições de topo. As funções menos qualificadas são melhor remuneradas na farmácia e na área química. É na distribuição que há maiores diferenças salariais e onde a variação do salário base face ao mercado em geral é inferior seis por cento no caso dos técnicos operativos. Os gestores intermédios ganham menos três por cento face ao mercado, o mesmo se passa com os directores de primeira linha.

No próximo ano, o cenário na distribuição pode mudar, à conta dos movimentos de consolidação no sector. Em Julho a Sonae anunciou a compra da Carrefour, uma operação avaliada em 662 milhões de euros e que inclui a venda de 14 hipermercados do grupo francês, dois ainda em construção, oito bombas de gasolina e nove licenças para a construção de novas unidades. Com a operação de aquisição (que ainda espera o aval da Autoridade da Concorrência) a Sonae Distribuição passa a ter 33 hipermercados e 105 supermercados, empregando 27500 pessoas. Por outro lado, a aplicação da nova lei do licenciamento comercial, a partir de 2004, permitiu maior facilidade de expansão dos grupos económicos, tendo-se registado desde então maior ambiente concorrencial. É, assim, esperada para 2008 uma “nova dinâmica retributiva”.

As vendas e o marketing mantém-se como as áreas melhor remuneradas e os recursos humanos também estão a ganhar terreno. As funções mais operacionais e industriais são as mais mal pagas.

Melhor remuneração em Lisboa e no litoral

No recibo de vencimento no final do mês de uma secretária que trabalhe no interior do país os números podem ser 30 a 40 por cento inferiores aos de alguém que desempenha a mesma função na zona litoral. As diferenças são evidentes também entre Lisboa e Porto nas funções com menor qualificação, mas segundo o Hay Group esbatem-se à medida que se sobe na hierarquia. “Estatisticamente não é possível mostrar uma diferença significativa entre as duas principais cidades relativamente às funções de primeira linha. Diria que [essa diferença] é parcialmente um mito”, comenta Rui Luz.

O estímulo à mobilidade não é argumento suficiente para inverter a tendência de remunerar pior nas regiões do interior do que no litoral. “A maioria das empresas desloca-se em função dos custos e o maior custo neste caso é o de encontrar as pessoas certas para cumprir as necessidades de organização”, conclui o mesmo responsável [Suplemento Economia].

CAIXA 1

Bónus sobre rodas

A maioria das empresas continua a premiar o bom desempenho dos trabalhadores através de bónus. Na lista de benefícios oferecidos o estatuto social oferecido pelo carro da empresa ainda marca pontos

Ana Rute Silva e Raquel Almeida Correia

Há argumentos que podem fazer recusar uma proposta de emprego. Convencer alguém a ficar onde está pode até nem passar por um aumento real do salário base: basta um novo automóvel ou uma subida do bónus anual. As tendências de remuneração variam em cada sector e função hierárquica, mas a retribuição variável e a oferta de benefícios continuam a ser a forma mais eficaz das empresas premiarem o bom desempenho ou motivarem os colaboradores.

A maior parte das 165 empresas que participaram no Estudo Salarial do Hay Group concederam este ano retribuição variável aos trabalhadores. A partilha de risco é o principal argumento, já que esta componente do salário – representa entre cinco a 22 por cento do total da remuneração – premeia e penaliza quem cumpre (ou não) os objectivos e contribui directamente para os lucros da empresa. A forma mais frequente de retribuição variável é a de curto prazo, através da atribuição de bónus, participação de resultados ou comissões.

Quase metade das empresas inquiridas utilizam apenas um único esquema de pagamento, sendo o bónus anual o mais frequente (veja gráfico “Retribuição variável”). A participação nos resultados é utilizada como forma de pagamento em apenas oito por cento das organizações, tendo os prémios excepcionais e as comissões pouca expressão (três por cento). Quando maior for a responsabilidade do cargo, mais peso a retribuição variável tem no salário do trabalhador.

Quando se pretende alinhar os objectivos individuais com os dos accionistas e incentivar o crescimento do negócio numa perspectiva de, em média, três anos, concede-se a chamada retribuição variável de médio longo prazo, onde se incluem as opções sobre acções (frequente em 73 por cento das empresas) ou as “phantom stock/share plans” e “performance unit plans”, um tipo de incentivo em dinheiro em que a recompensa é baseada num sistema de unidades ou acções simuladas (mesmo que a empresa seja cotada em Bolsa, as acções servem de base ao cálculo desse incentivo, mas não existe transferência de acções). Em Portugal, os planos de incentivos de longo prazo e o bónus diferido (quando a empresa pede ao trabalhador para diferir parte ou a totalidade do bónus anual) são utilizados por 13 por cento das organizações.

Fiscalidade a quanto obrigas

Rui Luz, director do Hay Group, explica que a retribuição variável é um incentivo para quem tem um papel determinante nos resultados da empresa. “É a recompensa por um bom trabalho”, diz. O contrário também sucede: quando os objectivos não são cumpridos, não se atribui prémio.

As normais fiscais influenciam a atribuição desta componente do salário global. Há empresas que, por não terem de pagar determinados impostos, como a segurança social, optam por pagar de forma variável. Uma das estratégias passa por não pagar de forma fixa os prémios ou bónus, nos mesmos meses ou os mesmos valores. No entanto, Rui Luz garante que hoje as empresas pagam de acordo com a “tipologia de negócio”. “Se não tem resultados mensais, nem precisa de incentivar vendas todos os meses, certamente vão apostar em esquemas de retribuição variável de mais longo prazo”, afirma, acrescentando que a questão fiscal não é determinante.

Ainda que a retribuição variável possa assumir um peso de, por exemplo, 27 por cento no salário que um director financeiro leva para casa, nos quadros superiores, benefícios como o automóvel ou os planos de saúde representam uma fatia importante do bolo.

Este ano, 90 por cento das empresas inquiridas pelo Hay Group atribuíram automóveis aos seus colaboradores, o que significa um aumento de dez por cento face a 2005. Oferecer um carro continua a ser o benefício mais vulgar nas relações laborais em Portugal, tornando o país num caso único na Europa. Mais do que dar uma recompensa palpável, trata-se de oferecer um estatuto, variável em função do lugar na hierarquia e ideal quando o objectivo é reter talento. Este fenómeno teve também, de início, uma justificação fiscal. Rui Luz explica que “as empresas viram no automóvel uma forma fiscalmente eficiente de pagar”. Hoje, já não é tanto assim, dado haver “um normativo específico sobre a tributação deste tipo de benefício”, acrescenta. As vantagens continuam, porém, a ser evidentes. Oferece-se um bem “que uma família média demora alguns anos a adquirir de forma imediata, o custo é diluído no tempo, o colaborador fica satisfeito e o accionistas também”, frisa.

Dos inquiridos que declararam seguir esta política, todos apontam os executivos de topo como obrigatoriamente elegíveis para a atribuição de veículo, sendo-lhes geralmente cedido um automóvel com um custo acima dos 54 mil euros. As funções comerciais são abrangidas em 95 por cento dos casos, gastando-se, em média, entre 20 e 40 mil euros no carro a atribuir. Seguem-se os gestores intermédios, 82 por cento dos quais recebe um veículo que custa entre 20 e 36 mil euros.

Rui Luz refere que Portugal é o país em que este benefício “se estende mais abaixo na estrutura das empresas, quando, na maioria dos países europeus, está reservado quase sempre a funções executivas ou de direcção”. O critério predominante para oferecer esta recompensa é o da responsabilidade e conteúdo da função. E a renovação da frota dá-se, em média, dentro de três ou quatro anos.

A opção de compra tem, no entanto, vindo a diminuir. Abrange, actualmente, apenas 15 a 30 por cento dos inquiridos no estudo do Hay Group, crescendo em função da antiguidade do cargo. “Está a desaparecer porque os colaboradores são taxados de uma forma a que é impossível fugir. Quando começam a fazer as contas chegam à conclusão de que não vale a pena”, explica.

Saúde e telecomunicações

Das 165 empresas estudadas, 89 por cento refere atribuir planos médicos aos colaboradores, uma tendência que se tem mantido estável nos últimos anos, como consequência das limitações do Sistema Nacional de Saúde, refere a consultora. Neste campo, reina a política da igualdade e da transversalidade. Todos os quadros dos diferentes níveis hierárquicos usufruem desta regalia. A grande maioria num formato completo que abrange também o agregado familiar.

O telemóvel é a terceira regalia mais frequente no “ranking” do Hay Group, abrangendo actualmente 74 por cento das empresas. O crédito médio anual de chamadas varia entre os 1062 e os 1338 euros, excepto para os executivos de topo, cujo “plafond” é ilimitado. Os empregadores têm vindo, no entanto, a implementar regras específicas para cada perfil de utilização e de chamadas, que aumenta a diferenciação entre os níveis hierárquicos e permite um melhor controlo dos custos associados.

A atribuição de seguros de vida e de acidentes pessoais também é uma prática comum, verificando-se em 68 e 62 por cento dos casos, respectivamente. 2007 foi um ano de crescimento no que se refere a estes dois benefícios, com os custos das empresas a aumentar graça a esta política. No total, representam dois por cento do salário base anual dos colaboradores.

Segue-se o plano de pensões, atribuído por 57 por cento dos inquiridos, o que representa um crescimento de 17 por cento face a 2006, dadas “as fragilidades do Sistema de Segurança Social”, refere o estudo da consultora. Para o cálculo do salário pensionável, 40 por cento das empresas utiliza o salário base e apenas 22 por cento inclui a retribuição variável. As coberturas mais frequentes abrangem a reforma antecipada, por limite de idade ou por invalidez e a pensão de sobrevivência.

CAIXA 2

Remuneração por um canudo

Teresa Faria (nome fictício) ainda estava a terminar o curso de economia quando foi aliciada pelo mercado de trabalho. Uma consultora, impressionada com a média da jovem de 21 anos, seleccionou-a para integrar os escritórios de Lisboa. À semelhança dos recém-licenciados da área, passou a ganhar acima da média do mercado nacional. Os canudos de economia e gestão são os que garantem melhores condições salariais em Portugal, ao contrário da área de sistemas de informação.

Em Março deste ano, já de diploma de licenciatura na mão e após ter passado nas três fases de recrutamento da empresa, Teresa foi definitivamente contratada. Começou por receber 1100 euros brutos, nos dois meses de formação que se seguiram, mas foi aumentada para os 1400 em apenas sete meses. Valores normais para jovens economistas e gestores acabados de sair da universidade, num país em que 42 por cento das empresas admite ter uma política retributiva diferenciada para estes casos, segundo o estudo salarial do Hay Group.

Os recém-licenciados em economia ou gestão recebem cerca de 1112 euros mensalmente. As licenciaturas em engenharia são as segundas da lista, com salários de 1010 euros, seguindo-se a formação em “marketing”, à qual corresponde uma remuneração de 994 euros. As restantes áreas, de que é exemplo a sociologia, a psicologia ou a gestão de recursos humanos, ficam-se pelos 965 euros mensais. O último lugar do “ranking” é ocupado pelos licenciados em sistemas de informação, que ganham perto de 965 euros quando entram no mercado de trabalho.

Dados do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP) revelam, no entanto, que os estudantes de gestão e administração de empresas são dos que mais dificuldades têm em encontrar emprego, logo a seguir aos professores do ensino básico. De acordo com o mesmo organismo público, as áreas de protecção de pessoas e bens e serviço social são as que registam mais saídas profissionais em Portugal.

O Hay Group acrescenta que o valor médio mensal que as empresas declaram pagar a estes trabalhadores este ano desceu fase a 2006, ao passar de 1050 para 1029 euros. “O reflexo do aumento da procura do primeiro emprego e a incerteza decorrente da transição dos cursos no âmbito de Bolonha” são os principais motivos de decréscimo, explica o estudo, prevendo que a remuneração possa sofrer uma nova quebra no próximo ano. Teresa não parece sentir os efeitos deste corte, admitindo que considera o seu salário “adequado e suficiente”.

É no “consumo próprio” (roupa ou restaurantes, entenda-se) que gasta a maior parte do dinheiro, uma vez que a partilha de casa e a alimentação é assegurada pelos pais. Além disso, reconhece que trabalhar numa consultora lhe garante “uma progressão profissional e salarial interessante”, um factor que encara como “positivo” na avaliação que faz às suas actuais condições de trabalho. Além do salário base, tem acesso a um prémio anual de desempenho, cujo montante varia em função da apreciação dos seus superiores. A consultora onde trabalha oferece-lhe ainda benefícios como seguros de vida, telemóvel e descontos em bens e serviços, podendo, com a evolução na carreira, ceder-lhe outras regalias. Raquel Almeida Correia

CAIXA 3

Altos cargos... altos salários

A cumprirem-se as previsões, este ano os presidentes executivos viram o seu salário aumentar entre 4,2 a 5,1 por cento. Segundo o estudo Top Executives de 2006, os gestores de topo receberam mais dez por cento de retribuição variável (bónus, prémios de produtividade ou, por exemplo, planos de opção sobre acções) face ao ano anterior, tendo esta componente um peso de 19 por cento no salário global. A remuneração base representou 64,7 por cento do total. Benefícios, como o automóvel, o plano de pensões ou os seguros de saúde e de vida, foram determinantes para atrair e reter talentos nesta categoria Em 2006, cresceram mais do que o salário base, tendo registado um crescimento médio de oito por cento face a 2005.

Os valores anuais ilíquidos da retribuição base dos executivos de topo oscilaram, o ano passado, entre os 92 mil euros e os 415 mil euros.

CAIXA 4

Amostra e metodologia

O Estudo Salarial Hay Group 2007 baseia-se em informações de retribuições anuais, líquidas e ilíquidas, fixas e variáveis, e de benefícios, disponibilizadas por uma amostra de 165 empresas representativas de 11 sectores de actividade (Energia, Financeiro, Indústria, Indústria e Comércio Automóvel, Indústria e Comércio Electro-Electrónico, Químico e Farmacêutico, Serviços, Distribuição, Bens de Consumo e Telecomunicações e Informática). Cerca de 60 por cento das empresas são multinacionais; 56 por cento possuem um volume de negócios superior a 60 milhões de euros e 24 por cento atingiram uma facturação inferior a 20 milhões de euros. A informação foi recolhida com base no período de referência de Julho de 2007.

NOTA: Os valores apresentados neste artigo estão na mediana da amostra, ou seja, em valores centrais da distribuição dos dados: 50 por cento dos valores estão abaixo e 50 por cento acima da mediana.